Le coûts moyen pour chaque départ d’un sachant dans une organisation est estimé à 430.000 dollars. L’entreprise a la responsabilité de préserver l'expertise et les connaissances de ses talents. Voici 5 conseils pour y faire face.

Notre article sur la perte des connaissances de l'entreprise – ‘Corporate Amnesia’ ou perte de mémoire organisationnelle – a retenu votre attention (lire « Les entreprises souffrent d’une épidémie récurrente d’amnésie »). Pour compléter ce sujet, voici 5 conseils pour minimiser les risques et les coûts associés à la perte de connaissances

1S'assurer de savoir où résident les connaissances dans l'organisation, et qui sont les personnes qui présentent un risque de perte ou de sur-utilisation parce qu'elles sont rares

La plupart des personnes qui composent votre équipe, et vous même d’ailleurs, comptent sur d'autres pour accéder à l'information dont vous avez besoin pour faire votre travail ; la direction ne le sait généralement pas ! S'il y a trop peu d'employés qui possèdent des compétences particulières, ces experts peuvent être submergés par les demandes. Et si ces talents clés quittent l'organisation, ils mettent en danger les opérations actuelles et futures.

Certaines organisations ont adopté des moyens systématiques pour identifier leurs vulnérabilités dans leurs connaissances. C’est ainsi que les prochaines étapes consisteront à déterminer exactement ce que les employés clés savent, ce que les employés moins expérimentés ne sont ou savent pas, et de prendre des mesures pour préserver les compétences essentielles.

2Former les experts au mentorat des connaissances pour la prochaine génération

Les employés expérimentés peuvent être formés en mentors motivés pour transmettre leurs compétences via les fondamentaux sur la façon dont les gens apprennent ou comment enseigner. Si vous demandez à des experts comment ils ont développé leurs connaissances, la plupart vous diront que c’est l'expérience. Mais ils peuvent avoir des difficultés à faire passer ce message à d'autres. Surtout que les bonnes décisions proviennent souvent de l'expérience d'avoir pris de mauvaises décisions. De plus, ils se replient souvent sur l'efficacité, plutôt que sur les méthodes d'enseignement.

Des présentations PowerPoint, des rapports écrits et des règles de conception, qui sont tous des squelettes statiques de connaissances basés sur l'expérience, n'enseignent pas la pensée critique ou de jugement. Les mentors qui enseignent les compétences, les comportements et les modes de pensée critique, doivent engager leurs élèves dans la résolution de problèmes et la découverte plutôt que de les présenter avec des solutions prédigérées. Une façon de le faire est de poser une situation ou un problème, et de demander aux apprenants de s'y attaquer avant de proposer une solution.

3Aider les employés moins expérimentés à apprendre à tirer des connaissances de ceux qui les possèdent

Le but d'un successeur devrait être l'apprentissage actif, constant et efficace. Mais trop souvent, la responsabilité de la transmission des connaissances réside exclusivement chez l’opérateur historique expérimenté. Tout comme il existe de meilleures façons d'enseigner, il y a de meilleures façons d'apprendre… En outre, l'intériorisation des connaissances - en grande partie tacites, très nuancées et complexes - exige de la discipline. Tirer activement les connaissances des experts impose aux successeurs potentiels un investissement beaucoup plus fort dans les processus d'apprentissage.

Une partie de ces processus d’extraction des connaissances peut reposer sur un journal d'apprentissage, qui est passé en revue avec le mentor ou un expert dans le cadre d'un contrat de partage des connaissances. Ces dossiers contraignent à l’examen du processus d'apprentissage et peuvent conduire à des changements dans les activités d'apprentissage. Cependant, le contenu peut également être intégré dans des dépôts interrogeables de processus de pensée critique des experts, des diagnostics et des solutions de problèmes.

4Si la nécessité du transfert des connaissances est aiguë et immédiate, rechercher des outils et des techniques au-delà des entretiens de sortie

Idéalement, les dirigeants de l’entreprise ont le temps de mettre en place le mentorat des connaissances. Mais quand une personne disposant de fortes connaissances quitte brusquement l’entreprise, il peut n'y avoir que quelques heures à quelques jours pour saisir autant que possible l'essentiel de son expertise. Un successeur, un facilitateur ou un entraîneur formé à forer profondément dans les détails seront bien plus efficaces que ce qu'il est généralement possible d’obtenir dans une interview de sortie classique.

Des séances de groupe peuvent couvrir plus facilement les territoires de connaissances qu'une unique entrevue - surtout si les sujets de session sont soigneusement sélectionnés pour se concentrer sur l'histoire de l'entreprise où l'individu a joué un rôle crucial - ce que l'on appelle les 'incidents critiques'.

5Construire le transfert des connaissances dans l'ADN de l'organisation

Certains gestionnaires ont intégré le transfert des connaissances dans le tissu de leur organisation, à travers des processus qui exigent explicitement l'attention sur l'expertise et le partage. Mais les gestionnaires doivent également éliminer les obstacles. Le transfert des connaissances doit être intégré dans la planification de la relève, le onboarding et les évaluations de routine, quitte à créer un véritable environnement d'apprentissage et à l’intégrer dans la culture de l’entreprise.

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