Se transformer, s’organiser, se professionnaliser sont autant de réponses mises en œuvre par les DSI pour s’améliorer et montrer à leur direction leur bonne volonté pour « aller de l’avant ».

Le DSI pragmatique et le DSI raisonnable se poseront forcément la question du risque de changer. Celui qui pense 'Valeur produite par la DSI' se posera, lui, deux types de questions relatives à la notion même de valeur (Voir l'avis d'expert « Comment organiser la création de valeur à la DSI ? » ) :

- Comment améliorer le fonctionnement de la « Machine » DSI pour augmenter la qualité de service sans mettre en péril la maîtrise des coûts (de gestion, des tests, des architectures...) ?
- De combien la qualité de service et la satisfaction clients seront-elles amputées par la réduction des coûts de la DSI ?

Améliorer l’organisation de la DSI sans détériorer la valeur produite.

J’ai relevé ci-dessous un ensemble non exhaustif de réflexions et de pratiques permettant d’améliorer l’organisation de la DSI sans risquer une détérioration de la valeur produite. Seul le critère d’impact direct sur la valeur des services fournis par la DSI est pris en compte.

Sortir de la « DSI endogène »...

... c'est-à-dire organiser opérationnellement l’ouverture de la DSI vers l’extérieur, ici les utilisateurs et clients. La mise en place d’une relation client à travers un rôle spécifique comme le BRM (Business Relationship Manager) préconisé par ITIL et des travaux sur la compréhension des utilisateurs (leur profil, leurs spécificités…) matérialisent directement l’importance « Client » dans la DSI. Leur satisfaction dépend de ce qu’ils sont et font. « Se tourner vers eux » facilite la relation et de fait l’adaptation du SI à leur besoin.

Prenndre en compte au plus tôt dans les activités de la DSI...

... l’organisation des exigences exprimées ou non par les clients (réglementaires / Conformité, sécurité, d’engagements). La priorisation de la mise en œuvre des besoins primaires par rapport au nice to have peut être intégrée très vite dans le cycle de gestion de projet via des méthodes d’analyse fonctionnelle par exemple. Une fois ces éléments identifiés, l’objectif est alors clair : livrer ces fonctions et uniquement celles-ci. L’amélioration continue des services fera le reste !

Assumer le coût de gestion comme un coût « nécessaire »... 

... pour maîtriser les risques d’aléa sur la qualité. Passer chacune des nouvelles pratiques de gestion au filtre de l’impact sur la qualité de service de la DSI permet de justifier ces coûts. La priorisation des activités de gestion (audit de code source, analyse d’impact…) au détriment des fonctions applicatives par exemple moins essentielles doit, à coût comparable, améliorer la garantie du service et c’est à dire sa valeur.

Adapter la machine DSI au juste-nécessaire !

En fonction des attentes des clients, des retours effectués lors des enquêtes de satisfaction et de la performance, la DSI doit adapter son degré d’ambition sur ses activités. Pour gagner en valeur, il est parfois nécessaire d’en faire moins (j’aurai l’occasion d’y revenir dans un futur article). Quel est le coût d’une prise de décision (réunion entre 5 à 10 personnes) au regard de l’investissement fait dans le cadrage du projet et de l’appel à l’expertise ? Faire au juste nécessaire, c’est déjà identifier parmi les activités, les instances et les jalons ceux qui jouent un rôle direct dans la valeur finale délivrée du service et ceux qui y participent moins directement.

Limiter les antagonismes imposés par l’organisation aux individus...

... notamment à travers les rôles qui leur sont confiés. Nous pouvons citer ici les cas des responsables d’application : orienté solution à qui il est demandé d’assurer le lien avec les métiers ; orienté besoin et du manager hiérarchique responsable de l’animation transverse d’activité (porteur d’objectifs collectifs). En cas de difficultés, l’orientation client et l’atteinte des objectifs transverses risquent fortement d’être impactés les premiers sans que ce soit condamnable (stabilité de l’équipe, difficultés techniques…). Ces facteurs sont en prise directe avec la valeur de la DSI.

Penser 2.0 ! 

Les informaticiens de la DSI ne sont pas seuls dans l’entreprise avec leur projet, la réussite d’un projet est souvent conditionnée par la compréhension des contraintes s’exerçant sur la DSI et les métiers. Le temps du COPIL mensuel où la DSI présente l’avancement des projets est révolu ! Les communautés d’utilisateurs doivent avoir un rôle direct dans les projets, leur implication dans les phases de design et de transition favorisera la pertinence des choix effectués.

Les quelques éléments cités ne suffisent pas à remonter radicalement la valeur de vos services. En cas de difficulté majeure, ils ne remplaceront pas une démarche systémique, construite et organisée sur un service particulier ou sur un périmètre plus global. Néanmoins, pour chacune des modifications de l’organisation de la DSI, l’analyse de l’impact de la solution sur la valeur de la DSI évitera à coup sûr bien des incompréhensions et des tensions entre la DSI et ses clients.

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