L’augmentation de l’utilisation des méthodes et outils favorisant l’orientation client conduit à une visibilité accrue de la DSI et de ses résultats.
Avis d'expert de Romain Barré, membre d'IT Social
Cette tendance est aujourd’hui visible grâce aux enquêtes menées sur les pratiques des DSI. Les chiffres publiés en 2014 dans l’enquête « Entreprise DSI » (Advantage et Talisker Consulting) montre que 60% des DSI disposent d’un catalogue de service et que la pratique du reporting client tend à devenir systématique.
L’objectif recherché est le renforcement du « partenariat » avec les métiers, et celui-ci passe par la crédibilisation de la DSI sur l’apport de valeur pour l’entreprise. Les DSI sont alors confrontées au retour sur l’efficacité et à la cohérence des actions qu’elles mènent pour se valoriser.
Parmi les activités ou actions souvent citées en référence, 3 étapes participent pleinement à la crédibilisation de la DSI et l’amélioration de la proposition de valeur :
- La structuration du catalogue de service repose sur la réponse de la DSI à la simple question « Pourquoi faire un catalogue de service aujourd’hui ? Qu’est-ce que je cherche à faire ? Communiquer, développer l’usage, démontrer son savoir-faire, se rapprocher des activités métier… Chacune des réponses modifiera profondément la structure du catalogue de service (articulation autour de la chaîne de valeur de l’entreprise ou de la contribution à la performance de chaque population…)
- L’analyse du besoin en service IT gagne en efficacité lorsqu’elle est réalisée dans une approche marketing et value Management. L’objectif est d’intégrer dans l’organisation de la gestion de projet ou dans un circuit spécifique de création de service, un questionnement simple permettant de déterminer les fondamentaux. Qui va utiliser le service et quels sont leurs attentes spécifiques ? Quels sont les éléments structurants qui vont supporter la fourniture du service ? Quelles sont les contraintes liées à l’usage de ces éléments ? Quelles sont les solutions à disposition pour répondre au mieux ?
- L’amélioration de l’utilisation quotidienne du SI est un facteur clé de la performance de l’entreprise. Pour cela la DSI doit favoriser l’utilisation des fonctions existantes. A titre d’exemple nous pouvons citer la réalisation régulière de formation à l’utilisation, les reporting axés sur les bénéfices, la communication sur les fonctions à disposition ou modifiées, mais également l’utilisation du Service Desk comme relai.
Combien d’applications et de fonctions ne sont pas utilisées bien qu’exploitées et maintenues ? Combien de fonctions identiques sont développées dans plusieurs applications différentes ? Ces éléments ont un coût et donc un impact sur la contribution de la DSI à la valeur pour l’entreprise, bien que cette « destruction » de valeur ne soit pas forcément mesurée. Un des points communs entre les 3 étapes présentées est le rapport à l’usage du SI, qu’il soit prévu (catalogue du service), caractérisé (l’analyse) ou réel (l’utilisation). Pour que la DSI puisse garantir un certain apport de valeur, elle doit s’assurer de l’usage qui est fait du SI qu’elle fournit.
Parce qu’elle met en place des solutions supportant les besoins des métiers de l’entreprise, la DSI se doit de dépasser le cadre du fournisseur de service qui permet l’usage. L’objectif de la DSI est d’aller vers organisation favorisant (garantissant ?) l’usage. Aussi orientés service et client qu’ils peuvent l’être, les éditeurs et les sociétés de services ne peuvent pas apporter cette garantie à l’entreprise. La contextualisation et la connaissance de l’organisation sont des paramètres à considérer au même titre que les fonctions supportées par les solutions. Ce sont des atouts majeurs des DSI qu’elles doivent continuer de développer et de travailler.
