Une planification efficace, une exécution sans relâche, et un strict respect de la règle 24/48 ont été la clé du succès de la scission de HP.
HP Inc., ce sont 300 000 employés, dans 118 pays et sur 574 sites, avec plus de 750 entités juridiques. Pour l’informatique, plus de 8 000 serveurs à construire, 400 000 boîtes mails à répliquer, 300 000 tests à générer, et plus de 500 projets IT à reconsidérer. Et peut-être le plus important dans la démarche, une entreprise de 75 ans d’âge à transformer… La scission de HP en deux entités a été une monstrueuse opération, finalement considérée comme réussie.
Nous avions déjà évoqué le chantier de la scission avec Ramon Baez, alors CIO de HP (lire « Ramon Baez, le DSI de HP, à la barre de la transformation forcée par le divorce »). Aujourd’hui, c’est Naresh Shanker, le CIO de la nouvelle entité HP Inc. (PC et imprimantes), qui l’évoque avec nous.
L’opération était sans précédent pour l’entreprise. La référence à des expériences similaires était évidemment limitée. Ce qui a nécessité pour Naresh Shanker, comme pour son homologue chez HP Enterprise, Scott Spardley, de travailler en étroite collaboration, et d’adopter de nouvelles approches afin d’éliminer toutes les problématiques d’interdépendance et de criticité. Tout en prolongeant leur vision vers le futur.
La méthode 24/48
Tous deux se sont penchés sur l’héritage de décennies d’actifs, d’infrastructures, d’applications et de services. Ils ont recherché l’efficacité en faisant travailler leurs équipes sur des sprints ultrarapides, afin de résoudre les problèmes rapidement. L’enjeu était de taille, assurer délais et budget.
Pour cela, les questions importantes qui se sont présentées tout au long de la scission ont été codifiées selon la règle 24/48. La méthode est simple et directe : les équipes avaient 24 heures entre la découverte et la codification des questions, et 48 heures d’escalade pour les résoudre.
2 ans de TSA (Transition Services Agreement)
Si la scission est un succès, tous les problèmes ne sont pas résolus pour autant. Naresh Shanker et Scott Spardley vont certainement continuer de se voir pendant quelques années encore… Une période de 2 ans de TSA post-séparation a été mise en place. Principalement destinée à la résolution des problématiques liées aux infrastructures et aux logiciels, elle concerne également les activités résiduelles qui n’ont pu être séparées dans l’état, ainsi qu’un volume important de travaux en flux.
Une nouvelle startup...
Naresh Shanker a également profité de la scission pour reconsidérer les investissements IT, la stratégie fournisseur, la gestion des talents et des technologies. Cela au sein d’une entité pour laquelle il entend construire une culture de startup, reposant sur l’agilité, la vitesse, la concentration, la responsabilité, et la transformation digitale. Ainsi que le rapprochement avec les équipes R&D et commerciales pour adopter des techniques innovantes. Le maître-mot de cette stratégie, c’est l’architecture ‘plug-and-play’.
Sur un plan économique, le nouveau modèle d’exploitation repose sur les investissements dans le cloud et le ‘as-a-Service’, avec la construction de services maîtrisés en interne, développés avec des méthodes itératives afin d’évoluer dans le temps.
Mais le plus sensible, certainement, c’est l’adoption d’une nouvelle mentalité axée sur le consommateur, considéré par Naresh Shanker comme « le point pivot » du projet. Il nous promet de nouvelles expériences utilisateurs, connectées, améliorées et sécurisées. Et qui apportent la simplicité à des environnements de plus en plus multiplateformes. Pour cela, Big Data et analytiques seront essentiels. Et une sérieuse gestion des talents dans tous les domaines IT, développement, intégration, sécurité, données, décisionnel, et management.
« Nous avons une occasion unique dans une vie pour remodeler fondamentalement l'expérience numérique pour les générations à venir », conclut le CIO de HP Inc.
Source : HP Inc., Deloitte et le Wall Street Journal
