Les experts des ressources humaines le savent bien : l’évolution des ressources en interne ne va pas nécessairement dans le bon sens, et il est toujours plus compliqué de dénicher, sur un marché du travail en crise, les talents qui viendront soutenir la croissance de l’entreprise. Le vœu pieu de la direction des achats d’acheter dans les meilleures conditions ne peut plus être exaucé. Il est donc nécessaire de réinventer la manière dont les organisations peuvent établir des relations avec leurs partenaires au sens large, et tout particulièrement au niveau de la direction opérationnelle. Celle-ci ne doit pas hésiter à trouver des talents où ils sont et à inscrire leurs savoir-faire dans sa stratégie d’entreprise.
CPO : la nécessité de se réinventer pour les entreprises
C’est tout l’enjeu de ce nouveau métier de CPO, pour “Chief Partner Officer” : en période de crise et d’inflation, notamment, il a un vrai rôle à jouer pour aider l’entreprise et son écosystème à faire face aux problématiques d’achats et de coûts. Il s’agit en effet pour lui d’acheter mieux et d’acheter moins cher, alors que la réinvention dont il est question est en cours, et qu’il est difficile d’envisager son issue. Le CPO va donc devoir naviguer à vue, entre dispositifs de type centres de service et équipes réduites mises à disposition des clients, pour outsourcer les ressources qu’il lui manque via des partenaires triés sur le volet.Surtout, le CPO doit être capable de constituer des équipes mixtes sans chercher à contrôler l’écosystème de bout en bout. La mixité peut impliquer de collaborer avec la concurrence directe, ou de travailler d’égal à égal avec des cabinets de conseil ou des sous-traitants de nature variée. Il faut donc être prêt à collaborer avec des gens avec lesquels on n’a pas l’habitude de travailler, ou alors selon une approche différente, puisque le CPO (Chief Partner Officer) a vocation à rester en interne à l’entreprise, dans la même équipe que les parties prenantes en interne.
La clé du succès : une coconstruction en pure agilité
Pour constituer des équipes mixtes qui fonctionnent, il faut bien sûr faire preuve d’une grande agilité. Toute la réussite de ce type de projet va reposer sur la capacité à mettre en œuvre une coconstruction horizontale, capable d’impliquer des acteurs de nature et de taille différente sans qu’une partie ne soit lésée ou considérée de moindre envergure. On le voit bien quand il s’agit d’aborder la question épineuse du metavers : les grands groupes sont-ils les plus compétents en la matière ? Une start-up, certes innovante mais d’une ampleur bien moindre, n’aura-t-elle pas une réelle expertise à mettre à la disposition de plus grosses organisations, qui lui apporteront pour leur part leur puissance de frappe ?https://fr.insight.com/fr_FR/content-and-resources/2022/articles/chief-partner-officer-le-nouveau-role-cle-pour-pallier-le-manque-de-ressources-en-interne.html
Par Richard Ramos, Directeur Général Insight France
