La crise sanitaire nous a montré l’importance de la résilience organisationnelle dans les entreprises. Celles qui ont le mieux résisté sont celles qui ont été en capacité de faire évoluer rapidement leur mode d'organisation et modèle managérial. Et qui ont ensuite digitalisé ou accéléré la digitalisation de leur processus de travail. Les managers, mais plus largement, les RH ont eu de ce point de vue un rôle clé, dans leur capacité à apporter plus de flexibilité aux équipes.
Il y a déjà eu des crises majeures, comme celle de 2008. Il y en aura encore d’autres, mais celle de la Covid-19 a eu la particularité de toucher tout le monde, tous les secteurs et de les impacter tous au même moment. Si la crise n’est pas achevée, des faits marquants sont néanmoins à retenir pour mieux projeter les prochaines étapes et mieux accompagner les collaborateurs dans le “future of work”.
Repenser l'organisation du travail et le modèle managérial
Le télétravail n'est pas l'évolution RH la plus marquante de cette période. Ce n'est en tout cas que la partie émergée de l'iceberg : certaines entreprises en ont profité pour repenser l'organisation et le temps de travail.
Avec la crise sanitaire, nous avons assisté à une transformation plus forte des entreprises, portée par les RH qui impulsent le changement au sein des entités en s’appuyant sur les managers. Cette collaboration a conduit à la mise en place de bonnes pratiques :
- La sensibilisation des managers à la révision des objectifs de performances individuels. Car comment maintenir des objectifs de performance (d’avant crise) sans accompagner les salariés dans la définition du rôle de chacun aujourd’hui, sans proposer des documents et des outils suffisamment performants dans leur nouvel environnement de travail ? Les équipes doivent comprendre ce qu’on attend d'elles et selon quels critères de réalisations, pour se focaliser à nouveau sur leur mission et les enjeux de l’entreprise. L’heure est à une culture managériale plus ouverte, inclusive, centrée sur la cohésion. Les managers ont un rôle à jouer dans la reconstruction de la confiance des collaborateurs, alors que le contexte reste incertain.
- La mise en place de feedback réguliers facilitée par l’utilisation d’outils digitaux. Le travail à distance implique l’obligation de formuler de véritables retours entre pairs ou entre managers et collaborateurs sur ce qui fonctionne et au contraire ce qui ne marche pas. Le vide appelle à l’interprétation et l’interprétation appelle à l’erreur.
- Apporter un point de vigilance au “work life balance” dans le sillage du déploiement du télétravail. On peut se poser la question de faire entrer en ligne de compte le travail domestique dans le calcul des objectifs et de la performance à part équitable entre les femmes et les hommes. Certains pays se sont attachés à réduire les inégalités entre les sexes dans le ratio temps de travail/tâche domestique. C’est le cas de la Chine, pourtant souvent justement décriée par ailleurs, où les femmes ont travaillé durant la crise le matin et les hommes l'après-midi, afin de se répartir le temps nécessaire pour s’occuper des enfants.
- Être vigilant à la santé des salariés. L'expérience a montré combien certains managers ont mis en place utilement un accompagnement auprès des salariés n’ayant jamais pratiqué le télétravail. L’absence d'interactions sociales, le manque d’informations a généré des pertes de repères dans certaines équipes. Pour maintenir les relations sociales, plusieurs DRH se sont investies pour imaginer de nouvelles traditions dans la “routine relationnelle" des collaborateurs et cimenter les équipes : blind test, apéro virtuel, morning coffee…mais aussi des actions pour redonner du sens au travail : coaching individuels, formation, engagement sociétal...
Dirigeants et DRH main dans la main pour impulser le changement
Cette transformation implique nécessairement la mise en place d’outils indispensables au bon fonctionnement des équipes (faciliter le télétravail, automatiser les tâches, équiper les salariés de matériels appropriés…). Cette dynamique passe avant tout par la digitalisation des processus métiers rémunération, congés, recrutement, formation, pour libérer du temps à la DRH et lui permettre de se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée. Et notamment jouer un rôle d’accompagnateur auprès des salariés les plus en difficulté. La fonction RH doit exercer son rôle d'éclaireur et rester en alerte sur les changements à venir pour les anticiper et évangéliser les pratiques de leurs équipes.
Les DRH doivent s'outiller pour mener à bien les changements et accompagner dirigeants et salariés dans cette étape cruciale. Le SIRH (Système d'information de gestion des ressources humaines) pourra leur permettre d’optimiser leurs ressources en automatisant les process (fonctions basiques), en améliorant le suivi des tâches et en responsabilisant le salarié (formation, mobilité interne…) Viendra ensuite la question de l’implémentation, mode Saas, on premise, Paas, tout cela devra être pensé en amont en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise.
L’enjeu de ces changements réside finalement dans la capacité des organisations à ré-humaniser les relations et à accompagner les managers. Et les RH ont un rôle décisif de ce point, dans leur capacité à sensibiliser à la fois le dirigeant au choix des outils et les managers dans le déploiement de bonnes pratiques.
Dans le “monde d’après”, les RH ont un rôle décisif à jouer, au service de la transformation du travail et de l’attention portée aux collaborateurs et aux relations humaines dans l’entreprise.
Par Karim ZAINUDDIN, Manager au sein de Division RH chez S&H
