Réduire l’activité de la DSI à la seule appréciation des coûts qu’elle génère est une démarche vouée à l’échec voire contreproductive. Il en est de même pour tous les métiers d’une organisation. L’intérêt de l’analyse du CIGREF est de préciser cette évidence mais surtout de tracer des pistes d’amélioration. Plus précisément, elle pose qu’établir le budget annuel de la DSI est un exercice difficile qui dépend de la complexité de l’organisation et d’un nombre important de paramètres. Ces derniers n’étant pas sous la responsabilité de la DSI. Par exemple, le nombre d’utilisateurs, la consommation des services, la variation des volumes d’activité, etc.
Les deux activités principales d’une DSI sont le Run (activités récurrentes) et le Build (réalisation des projets). Le premier enjeu est que tout fonctionne correctement tous les jours et de manière sécurisée. Un défi en soi étant donné la complexité du système d’information des grandes entreprises. Le deuxième enjeu, la création de projets, ne peut se faire sans la collaboration avec les métiers qui les initie, car les métiers seuls apportent les indicateurs pertinents.
La réalisation d’un tableau chiffré de suivi ne devrait pas être la priorité de la direction générale ou financière. Avant cela, il importe de dégager et hiérarchiser les tendances à suivre, en fonction des contraintes techniques comme la gestion de la dette technique ou la nécessité d’innover (améliorer l’expérience des utilisateurs dans l’entreprise, répondre précisément aux besoins, etc.).
La comparaison entre les indicateurs et la performance réelle est une illusion qui peut à priori séduire la direction financière ou la direction générale mais elle est couteuse pour des résultats décevants.
La gestion des coûts du cloud mentionnée dans le document du CIGREF est un volet majeur de la transformation numérique et constitue un sujet à part entière.
Les trois modèles de suivi des performances de la DSI
Encore faut-il savoir ce que recouvre le terme de performance, une qualification qui nécessite un véritable échange entre les directions générale et financière et la DSI.A ce jour, trois modes de contrôle des coûts sont possibles. D’une part le modèle comptable basé sur les centres de coûts, qui ne permet qu’un suivi par nature de charges mais il s’agit d’une trame d’appréciation rigide peu adaptée au dialogue avec les métiers.
D’autre part, le modèle anglo-saxon de réallocation des coûts par destination. En bref, il présente à chaque métier le coût de la DSI, en fonction de ce qu’il demande en termes d’applications et services. Ce modèle fait appel à des outils spécialisés ce qui ajoute à la complexité de la gestion.
Enfin, le référentiel d’activité que le Cigref met en avant permet la comparaison standardisée des objectifs et des résultats en fonction de la discussion avec les métiers. Mais il demande des moyens et des outils et sa complexité peut rebuter les organisations.
