L’étude 2026 de Remote révèle une réalité salariale ambivalente. Les jeunes actifs, plus prompts à revendiquer et à quitter leur poste, redessinent les codes du dialogue sur la rémunération. Cette recomposition générationnelle oblige les entreprises à revoir leurs outils RH, leurs postures managériales et leur capacité à fidéliser durablement.
Réalisée début 2026 par la société Remote, spécialiste international de la gestion RH et de la paie à l’échelle mondiale, l’étude repose sur les réponses de plus de 6 200 salariés du secteur tertiaire dans 11 pays, dont 753 professionnels exerçant en France. Publiée en janvier, elle offre un éclairage précis sur les perceptions salariales contemporaines, les clivages générationnels en matière de reconnaissance, et l’effet d’entraînement sur l’engagement ou la mobilité professionnelle.
Au-delà de l’indicateur global de satisfaction – 66 % des répondants français se disent satisfaits de leur rémunération – l’étude met en évidence un déséquilibre latent : seuls 29 % pourraient maintenir leur niveau de vie sans revalorisation. Dans ce contexte, la variable générationnelle devient décisive pour comprendre les dynamiques d’expression, de départ ou de résignation.
La génération Z plus assertive, mais moins patiente
Les jeunes actifs de 16 à 24 ans constituent le segment le plus satisfait – 86 % se disent contents de leur rémunération au niveau mondial. Mais cette satisfaction ne les rend pas passifs : 79 % d’entre eux sont prêts à demander une augmentation, et 72 % envisageraient de quitter leur poste si leur demande restait sans suite. Le rapport souligne : « Les jeunes professionnels sont à la fois confiants dans leur droit à la reconnaissance et peu enclins à patienter en cas de réponse insatisfaisante. »
Cette posture tranche avec les logiques de progression lentes ou implicites. Barbara Matthews, Chief People Officer chez Remote, analyse cette tendance ainsi : « Lorsqu’elle est bien appliquée, la transparence salariale devient un puissant moteur d’une culture de haute performance, motivant les employés et les équipes à poursuivre des objectifs ambitieux et à fournir des résultats exceptionnels. » Pour les directions RH, cette exigence de clarté immédiate impose de sortir du cycle annuel pour privilégier des mécanismes d’ajustement continus et individualisés.
Une génération silencieuse en perte de repères
À l’opposé, les salariés de 45 à 54 ans se distinguent par leur retenue. Seulement 50 % d’entre eux se disent capables d’aborder la question d’une augmentation avec leur hiérarchie. Un chiffre symptomatique d’un héritage managérial fondé sur la loyauté et la retenue, où l’expression salariale est perçue comme déplacée ou risquée. L’étude note que « les employés plus âgés sont moins susceptibles d’exprimer leurs préoccupations, même lorsqu’ils sont insatisfaits de leur rémunération ».
Cette absence de parole fausse les signaux captés par les systèmes d’évaluation interne. « Se sentir justement rémunéré aujourd’hui ne garantit pas que cela tiendra demain », rappelle Barbara Matthews. « Maintenir un dialogue ouvert sur la rémunération est essentiel, car cela démontre aux employés que leurs besoins et leurs préoccupations sont réellement entendus. » Ce déficit d’écoute mutuelle pénalise d’autant plus les entreprises qu’il touche les profils expérimentés, les plus difficiles à remplacer.
Femmes et jeunes : deux silences, deux angles morts RH
Le rapport met également en lumière une autre forme d’asymétrie : celle liée au genre. « Les femmes restent moins enclines à s’exprimer sur leur salaire que les hommes, un constat qui reflète un écart d’opportunité plus large, façonné par les inégalités historiques dans le milieu professionnel. » Ainsi, 48 % des femmes interrogées se disent mal à l’aise à l’idée de réclamer une revalorisation, contre 31 % des hommes.
Cette dualité produit un effet paradoxal : les salariés les plus enclins à exprimer leurs attentes sont aussi ceux qui sont prêts à partir. Ceux qui restent silencieux sont souvent les moins bien valorisés, ou les plus hésitants à revendiquer leur contribution. Pour les directions RH comme pour les DSI en charge des outils SIRH, cette asymétrie appelle des réponses techniques et humaines : formulation d’indicateurs de vigilance, conception d’interfaces plus inclusives, ou encore analyses croisées entre genre, âge et expression salariale.
Les leviers d’un pilotage générationnel du salaire
Cette recomposition générationnelle des rapports à la rémunération impose une évolution rapide des outils et des pratiques. Il ne s’agit plus de calibrer une politique salariale sur une moyenne théorique, mais de piloter une diversité d’attentes, de comportements et de rythmes. L’étude met en garde : « Même si presque la moitié des employés se sentirait à l’aise de demander une augmentation, trop nombreux sont ceux qui se sentent toujours incapables de soulever des préoccupations salariales. »
Les entreprises doivent donc travailler à la fois la forme (rythme, canal, interlocuteur) et le fond (critères, équité, comparabilité). Des acteurs comme Remote, Figures ou Lucca proposent des modules analytiques capables de croiser ces variables. Mais leur intégration reste encore marginale dans les écosystèmes français. Pour les DSI, l’enjeu est désormais d’intégrer cette granularité comportementale dans les roadmaps SIRH, les systèmes de feedback et les outils de visualisation RH. Dans un marché d’ingénierie des talents où la volatilité devient structurelle, une gestion salariale aveugle aux différences générationnelles devient un facteur de risque.
