Qu’il s’agisse de soutenir les processus du télétravail, de stimuler les revenus du numérique ou encore de reconstruire les chaînes d’approvisionnement, les limites technologiques se sont avérées être un défi pour les entreprises en 2020, révélant l’urgence d'adopter de nouvelles stratégies numériques en 2021.
Les circonstances dramatiques dans lesquels s’est déroulée l’année 2020 auront été de formidables accélérateurs de tendances. Celles-ci étaient déjà à l’œuvre auparavant comme la mobilité, et son corollaire le télétravail, l’automatisation et la numérisation des activités comme la vente. Mais au-delà des mesures d’urgence prises par les entreprises pour continuer leurs activités, au-delà d’une accélération salutaire de l’adoption des technologies, la remise en cause des modèles sociétaux, professionnels, environnementaux, relationnels, de consommation… a été profonde. Elle aura marqué cette année du sceau de la prise de conscience. Le silence qui s’est abattu lors du premier confinement a été salutaire.
La vie palpitante et mouvementée s’est brusquement arrêtée, comme si quelqu’un avait appuyé sur le bouton de mise hors tension. Le « reset » comme il a été baptisé par certains a entrainé de profondes prises de conscience et des changements aussi profonds que durables. L’agilité et la transformation sont devenues des éléments de premier ordre dans la bonne marche des entreprises et leur succès. Dans une enquête réalisée par Workday, le spécialiste des solutions Cloud pour la gestion financière et les ressources humaines, un dirigeant sur trois prévoit que 75 % des revenus proviendront du numérique dans les trois prochaines années, soit trois fois plus qu’en 2019.
L’agilité organisationnelle, le nouveau Graal des dirigeants
Menée auprès de 1 000 dirigeants et intitulée Organizational Agility : Roadmap to Digital Acceleration, l’étude offre une cartographie des initiatives numériques en questionnant les dirigeants et cadres supérieurs sur les enjeux et opportunités du digital dans leur quête d’agilité organisationnelle. Le rapport détaille différentes stratégies permettant de surmonter les freins à l’adoption de technologies numériques pour atteindre une plus grande agilité organisationnelle : la création d’une culture adaptable, l’investissement dans des technologies intelligentes pour stimuler la croissance des revenus issus du numérique, l’accès aux données en temps réel pour faciliter la prise de décisions, et la composition d’équipes transversales pour renforcer les compétences des collaborateurs et les responsabiliser.
Parmi les principaux enseignements de l’étude, les dirigeants s’attendent à ce que les revenus issus du numérique s’accélèrent. Sachant que la crise actuelle n’est pas une crise de la demande, ni un effondrement financier suivi d'une crise de liquidités comme en 2008, les dirigeants s’attendent à ce que la consommation reprenne sitôt que la crise sera finie, comme cela a été le cas lors du premier déconfinement. Plus d’un tiers des entreprises s’attendent à ce que 75 % ou plus de leurs revenus proviennent du numérique (produits numériques ou biens traditionnels vendus en ligne) d’ici trois ans. Ce chiffre a triplé depuis 2019, où seulement une entreprise sur 10 avait émis la même prévision.
Les nouveaux mantras : changement de culture et planification continue
Les dirigeants sont aussi lucides quant aux changements qu’ils doivent opérer pour mettre la culture d’entreprise en adéquation avec les objectifs ultimes. Alors que plus de la moitié des dirigeants (56 %) déclarent que leur technologie est compatible avec leurs objectifs de transformation numérique, ils ne sont que 16 % à affirmer que la culture de leur entreprise est en adéquation avec ces mêmes objectifs. « Si elles ne se concentrent pas davantage sur les collaborateurs et la culture interne, les entreprises risquent de ne pas obtenir les retours attendus sur leurs investissements technologiques », estime le rapport.
Capitalisant sur les leçons de la crise, les dirigeants estiment que l’agilité s’applique aussi aux investissements technologiques. Plus de trois quarts d’entre eux (77 %) indiquent que leur entreprise a la capacité de réagir rapidement face à l’échec d’investissements technologiques (technologie qui n’est pas déployée ou utilisée avec succès), contre 70 % en 2019. Enfin, la planification continue devient une bonne pratique pour 43 % des personnes interrogées, qui ont adopté la planification continue avant la pandémie. Les trois principaux facteurs de succès sont : l’accès aux données, le déploiement de technologies intelligentes et une culture agile.
Les priorités numériques diffèrent selon les services
L’étude dévoile également que les défis ne sont pas les mêmes selon les fonctions interrogées. Qu’il s’agisse du PDG, DAF, DRH ou DSI, les priorités reflètent les préoccupations de chaque fonction.
Pour le PDG, l’optimiste numérique est de mise. Les PDG sont les plus optimistes en ce qui concerne les efforts de transformation numérique de leur entreprise. Ils considèrent néanmoins la culture comme un frein aux principaux composants de l’agilité : pour 31 % d’entre eux, elle serait le plus grand obstacle à la planification continue et elle freinerait l’accessibilité des données pour 32 % des répondants.
Le DAF se considère comme le technologue du futur. Les fonctions financières s’attachent à s’assurer que les systèmes sont parfaitement intégrés (64 %) et que le cloud est déployé (49 %) pour améliorer le cycle planification/reporting et atténuer le risque de crises futures.
Le DRH reste le défenseur de la culture. Les responsables RH se donnent pour mission de développer la culture dont leur entreprise a besoin pour être plus agile. Pourtant, ils sont seulement 62 % à convenir que les leviers de motivation des employés et les indicateurs de performance (KPI) de l’entreprise sont en phase avec leur culture ou que la culture de l’organisation donne les moyens à l’entreprise de s’adapter au changement.
Le DSI devient le champion des données. Les compétences considérées les plus importantes chez les responsables informatiques et les chefs d’exploitation sont la capacité à utiliser des technologies intelligentes (33 %) ainsi que l’analyse avancée et la visualisation des données (30 %).
Un petit aparté… bonne année
Nous ne sommes pas habitués à intégrer des digressions qui n’ont pas grand-chose à voir avec les sujets traités dans nos articles. Mais cette année atypique qui vient de s’achever appelle un adieu en bonne et due forme, comme si le soulagement de sa fin coïncidait avec le début de l’après-crise. Malheureusement ce n’est pas le cas. Les questions et les débats posés par la crise de 2020 sont encore sur la table. Au-delà des technologies et de l’économie, ils auront au moins eu le mérite de nous ouvrir les yeux sur l’état de notre monde.
Nous avons accompagné ces questionnements tout au long de cette année à travers nos articles, afin d’éclairer les débats et de vous délivrer les points de vue et les argumentaires des plus éminents spécialistes de l’humain et des marchés de la Tech. Nous espérons avoir réussi à alimenter votre réflexion et vos décisions. En 2021 nos articles continueront à vous apporter les éléments dont vous avez besoin pour appréhender les changements dans un monde qui, malgré le ralentissement dû aux confinements, s’est quand même accéléré.
Dans le silence et la quiétude du choc du premier confinement, nous avons pu évaluer le degré d’humanité de notre civilisation technologique et questionner nos objectifs et nos méthodes. Cette crise nous a offert une occasion unique de comprendre, et de commencer à redresser ce qui ne tourne pas rond dans nos sociétés et nos économies, et d’atteindre enfin cette ère de responsabilité individuelle tournée vers le collectif où « la paix et la bonne volonté règnent entre les hommes ». Du moins, c’est la conviction que nous formulons ici. Elle se fonde sur une foi inébranlable dans les qualités les plus nobles des êtres humains. Bonne année 2021 à tous.
