Bien malin le DSI qui aurait pu prévoir une crise d’un telle ampleur ! les directeurs des systèmes d’information jouent pourtant un rôle primordial dans la gestion de la transformation qui touche la planète, collaborant étroitement avec le PDG et le conseil d’administration pour redessiner les contours de leur entreprise et la propulser vers de nouveaux succès. Même les entreprises qui n’ont pas été touchées de plein fouet par le choc sanitaire ont dû s’adapter au télétravail et ajuster leur modèle métier. Face à une incertitude économique et un bouleversement mondial quels qu’ils soient, une entreprise traversera au moins l’une des trois phases suivantes : survie, stabilisation, évolution.
En mode survie, l’entreprise met tout en œuvre pour éteindre les incendies afin de protéger son activité et préserver sa trésorerie. Le DSI prend des mesures draconiennes dans le but de réduire les coûts dans les grandes largeurs et de maintenir sa société hors de l’eau. En mode stabilisation, l’entreprise se concentre sur l’optimisation de ses systèmes et applications de base, et remet en route les plans qui ont déraillé. Ici, le DSI cesse de gérer la crise pour se concentrer sur l’optimisation des fondamentaux —communications à distance, sécurité — et mettre sous l’éteignoir les éléments non indispensables (transformation, modernisation). En mode évolution enfin, l’entreprise se focalise sur l’accélération de sa croissance.
Dans ce contexte, l’entreprise peut basculer d’un état à l’autre, parfois en gérer deux, et même les trois simultanément. L’important est de savoir où elle se situe à l’instant T pour préparer la suite. Aujourd’hui, la plupart des entreprises consacrent en moyenne 90 % de leur budget informatique à des tâches de maintenance et d’exploitation continue. Dans le meilleur des cas, leur budget IT devrait être réparti à 60/40 entre les opérations et l’innovation. Pour atteindre ce nouvel équilibre, les DSI doivent libérer des effectifs, du temps et des fonds afin d’élaborer une feuille de route stratégique calquée sur les priorités métier incarnant les objectifs et la vision de la direction.
Priorité à la priorisation
En fixant clairement les priorités à atteindre, le DSI dispose des atouts pour réécrire l’équation budgétaire et orienter son entreprise vers un futur florissant. Toutefois, en réagissant sans évaluer la situation dans sa globalité, l’entreprise risque de perdre d’importantes sommes d’argent.
Le DSI doit poser quelques questions difficiles à son équipe et à ses dirigeants dans le but de soumettre un plan d’attaque proactif au PDG et au conseil d’administration. Ces questions forment le cadre des décisions qui devront être prises :
- quel sera l’impact de cette initiative sur l’entreprise ?
- est-ce que cette initiative permettra de gagner en compétitivité et/ou contribuera à l’essor de l’entreprise ?
- est-ce que d’autres initiatives peuvent être prises immédiatement pour atteindre la taille critique ?
- est-il possible de reporter cette initiative ?
- existe-t-il des alternatives concrètes à cette initiative ?
Lorsqu’il évalue une initiative informatique, un DSI ne doit pas faire de quartier. Un projet qui ne permet pas d’augmenter le chiffre d’affaires, d’abaisser les dépenses ou de conquérir de nouvelles parts de marché ne mérite pas qu’on s’y intéresse.
Un cadre pour prioriser la feuille de route stratégique
À l’heure de la « nouvelle normalité », la maîtrise des technologies numériques va immanquablement séparer les gagnants et les perdants, même si les DSI luttent pour trouver le moyen de financer à la fois les activités opérationnelles et la croissance. Il est plus important que jamais pour les DSI d’afficher leurs superpouvoirs en matière de priorisation afin d’être entendus parleur PDG.
Grâce à ce cadre de priorisation, le DSI peut optimiser les investissements informatiques et orienter un budget plus conséquent vers une feuille de route stratégique axée sur les besoins de son entreprise. Cette approche peut l’aider à mieux affiner son approche stratégique et financer ce qui est important.
- Réduire les coûts d’exploitation et de support logiciels — Faites confiance à des fournisseurs tiers et indépendants pour réduire les dépenses liées au support logiciels et aux services de gestion des applications (AMS). Évitez ou retardez les mises à niveau d’applications onéreuses qui ne génèrent qu’une faible valeur ajoutée. En remplaçant le support hors de prix que proposent les éditeurs d’origine, les entreprises peuvent réduire leurs dépenses de façon significative avant de réaffecter les sommes économisées à des initiatives stratégiques.
- Améliorer les effets de la gestion des applications — Adoptez une approche unifiée du support et de la gestion des applications en consolidant les prestataires et en simplifiant les processus. En optant pour un interlocuteur unique, le DSI peut réduire les difficultés opérationnelles, éviter que les éditeurs et prestataires se rejettent mutuellement la faute en cas de problème, et limiter les écarts entre des services de support hétérogènes.
- Utiliser le cloud public — De manière générale, un DSI ne devrait pas s’occuper des data centres. Au lieu d’administrer l’infrastructure, les fournisseurs de cloud public indépendants comme AWS (Amazon), Azure (Microsoft) ou GCP (Google Cloud Platform) permettent au DSI de concentrer ses ressources sur la valeur métier, et non sur les opérations. L’utilisation d’un modèle de cloud 100 % public ou hybride peut l’aider à atteindre la flexibilité stratégique recherchée, à éviter d’être ligoté à un éditeur, et à retrouver la maîtrise de sa feuille de route informatique conformément aux objectifs métier de son entreprise.
- Gérer l’utilisation du cloud public — Une fois l’infrastructure déployée sur le cloud, elle ne doit pas être traitée comme un simple data centre. Il convient de se concentrer sur l’amélioration continue des performances, de l’évolutivité et de la sécurité, en utilisant des outils conçus pour le cloud pour réduire les dépenses et étendre les fonctionnalités existantes.
- Optimiser les licences logicielles — Faites le point sur votre parc de licences logicielles afin d’identifier d’éventuelles sous utilisations et de vérifier la conformité, l’objectif étant d’améliorer le retour sur investissement et de réduire les risques. En évitant d’éventuels problèmes de conformité et en optimisant la situation des licences, le DSI peut augmenter la valeur des accords conclus avec les éditeurs, se préparer de façon optimale à un futur audit et échapper à de lourdes pénalités.
Alors que la crise se prolonge, il est indispensable de savoir où se trouvent les priorités budgétaires pour maintenir l’entreprise à flot, en phase avec le PDG et les autres parties prenantes. L’application de ces stratégies permettra non seulement au DSI de gérer proactivement une situation volatile, mais également de sortir plus fort de cette période de fortes turbulences.
Par Seth A. Ravin, cofondateur et PDG de Rimini Street
