1 - Une vue d’ensemble, pour créer un cadre
Sur un plan opérationnel, travailler par micro-projets est le plus pertinent. Avec un audit et une analyse de départ qui va considérablement aider au choix des périmètres et à leur priorisation. Cette étape permettra de comprendre, à l’instant T, quelle est la raison d’être de l’organisation et quels sont ses grands enjeux du moment. Elle sert aussi à identifier quels services, processus ou solutions numériques apportent le plus de valeur et ceux qui sont devenus obsolètes, inutiles, redondants, ou au contraire sont manquants.Pour démarrer un projet d'architecture d'entreprise efficace et rentable, il est important de réussir la phase d'identification du périmètre, des cas d'usage et des enjeux business. Il est recommandé de se concentrer sur l’essentiel, sur une période resserrée de un à trois mois, en incluant des livrables à forte valeur ajoutée pour l'organisation.
2 - Un projet pilote à périmètre réduit, pour amorcer la dynamique
Des projets trop imposants et lourds à déployer peuvent tourner court - et même perdre de vue les objectifs initiaux. La priorité est d’évaluer les capacités disponibles dans l’organisation et de définir les chaînes de valeur de manière macroscopique. Identifier les points sensibles qui posent des difficultés et les zones à fortes opportunités de valeur à l’organisation est primordial.Dans tous les cas, les services, applications et processus concernés doivent être très précis : un processus RH, tel portefeuille d’applications métier, tel doublon dans l’organisation, etc. À l’intérieur même du périmètre défini, il est conseillé de ne pas descendre trop dans le détail pour ne pas complexifier la démarche. En d’autres termes, il s’agit d’être rapide et efficace. L’objectif étant de valider la démarche, satisfaire rapidement les parties prenantes (équipes techniques, équipes métiers, direction) et communiquer les résultats pour enchaîner sur de nouveaux projets.
3 - Donner de la visibilité et accélérer la démarche
Mais le rôle de l’architecture d’entreprise n’est pas seulement organisationnel : elle construit, brique après brique, toute la valeur opérationnelle de la démarche. Pour un projet d’architecture d’entreprise réussi, la méthode est aussi d’accompagner chaque étape pour embarquer les équipes en mode collaboratif.D’une part, en apportant son aide aux « faiseurs », qu’ils soient techniques ou métiers : utilisation de contenu existant (informations de conformité réglementaire de l’UCF par exemple) ou d’outils techniques spécifiquement destinés à l’architecture d’entreprise (cartographie et workflows automatisés, chargement en masse des données, etc.).
Et, d’autre part, en communiquant les résultats (reporting) au reste de l’organisation afin d’obtenir adhésion et soutien, notamment de la direction générale.
4 - Des indicateurs parlants, pour convaincre
Pour communiquer au-delà de l’équipe projet, les indicateurs sont essentiels. Ce sont eux qui sauront convaincre. Ainsi, même si les indicateurs techniques sont utiles, ils ne parleront qu’à l’équipe projet en général et à l’architecte d’entreprise en particulier : taux de complétude et de fraîcheur des données, taux de processus décrits par des modèles, etc. Ce sont les indicateurs de premier niveau.Au deuxième niveau, les indicateurs doivent permettre de démontrer la valeur obtenue. Ils sont nombreux et variables en fonction des secteurs, activités et métiers concernés, et certains leur sont communs : diminution du nombre d’applications, taux d’applications en fin de vie (obsolescence technologique), nombre d’applications pour un même processus, etc.
Plus largement, il est aussi possible de définir des indicateurs de niveau 3, tel que l’équilibre entre les moyens alloués à la maintenance du système d’information et les moyens consacrés à l’innovation. Sachant que l’innovation ne repose pas uniquement sur “la création” d’applications mais aussi sur le bénéfice apportépar de nouvelles fonctionnalités à valeur ajoutée (parfois sur des applis existantes).
5 - Les projets suivants : élargir ou approfondir le périmètre
Une fois la démarche validée, les premiers résultats positifs obtenus et le soutien de la direction générale reçu grâce au projet pilote, l’objectif est d’enclencher immédiatement les projets suivants selon le même principe : des projets au périmètre restreint, rapides à déployer et pouvant bénéficier d’un ROI rapide.À cette étape, deux choix se présentent à l’architecte d’entreprise : élargir le périmètre vers d’autres cas d’usage, ou approfondir le périmètre existant, en ajoutant par exemple les notions de coûts ou encore de risques aux seuls éléments techniques ou métiers précédemment déployés et mesurés.
Enfin, et c'est peut-être l'aspect le plus important, un projet d'architecture d'entreprise, quel que soit son périmètre, ne se clôture pas une fois déployé. Au contraire, il nécessite une surveillance continue et le maintien de la qualité des données, l'engagement des équipes, ainsi que le suivi des indicateurs clés de performance sur la durée. Il est essentiel de faire évoluer le projet en accord avec les évolutions de l'entreprise.
Par Leslie Robinet, Services Director chez MEGA International
