Alors que de nombreuses entreprises évoluent dans un contexte économique dégradé par la crise sanitaire, beaucoup avaient déjà entamé des plans de digitalisation qu’elles accélèrent pour tenter de survivre. Mais comment évaluer son niveau de performance ? Quelle gouvernance et quelles équipes mettre en place ? Quelles technologies évaluer et en fonction de quels critères ? Par quels processus commencer et quels rôles attribuer, tant à la DSI qu’aux métiers ?
De plus, alors que certains processus bénéficiaient du présentiel pour permettre aux acteurs de se coordonner, la généralisation du télétravail est venue mettre en évidence l’hétérogénéité, le silotage et la fragilité des processus manuels, partiellement automatisés ou tout simplement cassés. Tous ces facteurs ont un impact direct sur la motivation des équipes, la satisfaction clients et, in fine, l’activité et les résultats. Il est donc plus qu’urgent d’envisager des stratégies de transformation numérique et des approches d’automatisation capables d’agir comme de véritables leviers d’efficacité au sein des organisations.
Selon une récente étude IDC France** menée auprès de 204 entreprises et administrations françaises, 7 sur 10 déclarent avoir déjà mené des initiatives visant à optimiser leurs processus métier.
« Ce volontarisme affiché en matière de modernisation des processus, l’approfondissement de ces démarches que les entreprises anticipent, ainsi que l’alignement des objectifs des directions IT et métiers (autour de la productivité et de l’efficacité des équipes, sont autant de facteurs qui plaident pour le développement du marché de l’IPA (Intelligent Process Automation), un domaine qui couvre tant les besoins en matière d’orchestration, d’intégration et de transformation des processus métier que ceux liés à l’automatisation de certains d’entre eux… ».**
1Pourquoi les entreprises doivent-elles accélérer en termes d’optimisation et d’automatisation des processus
La digitalisation rend prévisible les délais et les livrables de chaque activité et processus et permet d’alerter en cas de dérives !
Or, la crise de la Covid-19 a amplifié le nombre de processus cassés dans les entreprises. Ces processus, qui nécessitent l’intervention de différents départements au sein de chaque organisation et induisent de nombreux points de coordination et d’interaction avec des SI internes comme externes hétérogènes, ont un impact direct sur la démotivation des équipes et de facto, la satisfaction clients et le niveau d’activités.
2Quelle stratégie adopter pour cette digitalisation ?
Tout d’abord, il conviendra de créer un référentiel de la performance objective à un instant T, de chaque fonction comme de chaque processus, et ce, de bout en bout, en collectant les coûts, les ressources et les volumes traités afin de définir les enjeux sur la base d’indicateurs de performance (KPI). Les dirigeants pourront ainsi définir une stratégie de changement adaptée et engager les projets prioritaires en fonction de leurs objectifs et de leurs enjeux, tout en optimisant le niveau de services et/ou les coûts associés.
Par ailleurs, il faut envisager cette démarche de transformation tant côté métiers que côté DSI et ne cesser de mesurer les améliorations pour les rendre tangibles, dans une véritable logique de preuve et d’engagement utilisateurs.
3Comment les entreprises doivent-elles attaquer le sujet de la digitalisation de leurs processus ?
Si l’enjeu stratégique et la criticité engagés lors de la mise en œuvre d’une démarche de digitalisation se doivent d’être partagés au plus haut niveau des instances de gouvernance de l’entreprise, la DSI joue, plus que tout, un rôle majeur dans de ce type de démarche. L’automatisation et l’optimisation des processus nécessitent en effet une vraie réflexion sur le choix de la technologie, de l’intégration avec les systèmes existants et de la compatibilité avec les éventuels autres chantiers de modernisation IT en cours.
Plus encore, il est important d’identifier les premiers projets de digitalisation des opérations et les premiers processus à mettre en oeuvre et ce, en fonction de critères bien définis et spécifiques à chaque entreprise. Ensuite, il s’agira de constituer la bonne équipe projet et d’y adjoindre le bon dispositif de sponsoring en interne.
4Quel processus privilégier ?
Il faut alors créer une hiérarchie des processus pour gérer la priorisation, en se posant les bonnes questions :
· Le processus manuel fait-il obstacle à des opérations critiques ?
· Peut-on l'automatiser à l'aide d'outils et de techniques existants au sein de l'organisation ou faciles à acquérir et à mettre en œuvre ?
· Y a-t-il des éléments supplémentaires à prendre en compte, comme la réduction des temps de cycles par rapport aux clients ou une obligation légale de traçabilité des transactions ?
A ce stade, il est recommandé de considérer les processus les plus critiques en priorité, ces derniers représentant en général les vrais enjeux de l’entreprise (comme les demandes de grues dans le domaine du BTP ou le processus ‘Achats de la Commande au règlement des fournisseurs’ dans le secteur de l’automobile.)
Ces processus, les plus critiques et donc les plus visibles, sont ceux qui permettront d’inscrire les différents acteurs dans une démarche ‘agile’ et porteuse de bénéfices pour tous, même si la responsabilité du choix de la technologie, de son usage, de son déploiement et de son adéquation avec le reste du système d'information revient inexorablement à la DSI.
5Quelles technologies faut-il faire coexister ou prioriser ?
En matière de digitalisation, 4 grandes familles de technologies complémentaires existent :
- Le Process Mining : à partir de l'analyse de logs d'applications utilisées au quotidien, ces technologies permettent de remonter un process et constituent une étape de découverte des processus pour identifier d’éventuels points d’amélioration. Elles permettent également, dans un second temps, de prioriser les projets de digitalisation.
- Le RPA : ces technologies permettent d'automatiser des séquences de tâches répétitives mais pas la globalité d'un processus impliquant notamment l’intervention humaine.
- Les solutions d'API management : qui permettent d'exposer des nouveaux services, de gérer leur gouvernance, ainsi que les accès.
- Le BPM : cette famille de technologies, appelée par certains analystes ‘Digital Process Automation’, est au coeur du sujet de la digitalisation. Elle permet de définir le processus graphiquement et de faire interagir des personnes et des systèmes (API, robots). Ce faisant, elle assure la cohérence transactionnelle et donne de la visibilité sur l'ensemble de l'exécution dans un objectif d'optimisation.
Ainsi, si une solution de RPA a été déployée pour automatiser certaines tâches humaines répétitives, il sera possible de la combiner avec des solutions BPM/DPA pour adresser des problématiques d’automatisation et d’optimisation des processus plus globales et transverses, avec une gestion unifiée des interactions entre tous types de systèmes (ie legacy, API based, UI-based via des robots), ainsi que des interactions avec les utilisateurs internes et externes à l’organisation. Le tout avec une visibilité complète et un suivi détaillé des processus automatisés de bout en bout.
La même approche reste valable en utilisant des solutions d’API Management, l’important étant de favoriser une approche de type plateforme qui offre une prise en main plus rapide et facilite la collaboration entre utilisateurs (avec ou sans compétences de développement), tout en permettant aux développeurs d’adresser les problématiques les plus complexes et les cas d’usage et de personnalisation les plus avancés.
6Comment faire en sorte que le premier projet soit le début d'une véritable transformation ?
La transformation doit être portée par la Direction Générale et pilotée par une gouvernance qui implique chaque fonction à tous les niveaux de l’entreprise, afin de capitaliser sur les expertises et d’engager les projets suivants. On constate en effet trop souvent l'absence de généralisation, ce qui est un défaut de capitalisation.
La réussite passe par l’implication des utilisateurs via une démarche agile et itérative lors du développement et du déploiement des projets, afin de permettre une création de valeur progressive et continue basée également sur le feedback de ces derniers. Les utilisateurs co-construisent ainsi la solution et deviennent ses meilleurs ambassadeurs.
Il faudrait même que la digitalisation soit érigée au niveau de ‘Programme’ au sein de l'entreprise.
Le fait de définir un axe d'amélioration quantifiable permet de tracer un chemin pour les projets suivants et de réinventer véritablement les processus.
La DSI peut alors s’appuyer sur une plateforme de digitalisation pour étendre les usages et l’inscrire dans une logique d'investissement pérenne. En effet, ne pas penser une démarche de digitalisation dans la durée peut coûter cher aux entreprises.
En conclusion, la DSI peut être un accélérateur de transformation, en mettant à la disposition des métiers les outils qui permettront d'agir dans la durée, d'anticiper et de maturer. Les métiers ont besoin de pouvoir décrire leurs processus, de les travailler, avant de passer à des phases de développement. La collaboration au niveau de la plateforme de digitalisation est donc essentielle et c'est ce que propose le BPM.
Le BPM est complémentaire aux ERP et aux applications métiers et constitue donc plus que jamais une véritable brique de modernisation du SI capable d’apporter des gains tangibles et rapides aux organisations qui le souhaitent !
Par Miguel Valdés-Faura*, PDG de Bonitasoft
**L’étude IDC sur l’orchestration et l’automatisation des processus repose sur une enquête menée en France, entre décembre 2019 et janvier 2020, auprès de 204 entreprises et administrations françaises de plus de 500 personnes. Les personnes interrogées sont des décideurs IT pour la moitié de l’échantillon et des directeurs métiers pour l’autre moitié. 52% des organisations interrogées sont des ETI (de 500 à 1 000 salariés), les 48% restant sont de grandes entreprises employant plus de 1 000 personnes.
*PDG de Bo nitasoft, Miguel Valdés-Faura dirige l’entreprise qu’il a co-fondée en 2001 avec l’intime conviction que le BPM deviendrait à terme une brique essentielle des système IT. Son objectif : offrir au marché une solution de BPM ‘open source’ totalement opérationnelle. Auparavant, Miguel a dirigé les activités R&D de BPM, d’avant-vente et de support chez Bull et apporte, en outre, à Bonitasoft ses solides connaissances des communautés et des modèles d’affaires de type ‘open source’.
