La gestion des licences représente un enjeu important pour les entreprises en termes de respect de la réglementation et d’optimisation des coûts. Mais cette démarche s’avère très complexe à maitriser sans accompagnement.

Selon une étude du cabinet Gartner, les dépenses mondiales en logiciels devraient augmenter de 8,5 % en 2019 pour atteindre 431 milliards de dollars, puis de 8,2 % en 2020 pour atteindre 466 milliards.

Mais combien de DSI peuvent affirmer disposer d’une vision détaillée de l’ensemble de leurs licences à gérer ? Ils ne doivent pas être très nombreux, car la gestion de l’immatériel est très complexe. Combien de logiciels sont réellement utiles et combien arrivent à échéance ? Comment y répondre précisément quand le Shadow IT et le BYOD se développent ?

Réductions des couts

S’appuyer sur une démarche de Supply chain optimization est nécessaire pour déterminer les besoins réels de son entreprise. C’est primordial quand on constate que les dépenses software peuvent représenter entre 20 et 50 % des budgets IT. Or, selon diverses études, une bonne gestion des licences logicielles pourrait permettre de les réduire dans des proportions pouvant aller jusqu’à 30 %.

Mais dans de nombreuses entreprises, la question des licences et des achats des logiciels apparait comme relativement simple à gérer. En réalité, elle est complexe pour trois raisons.

Premièrement, les éditeurs ne facilitent pas la tâche des organisations, car ils ont leur propre terminologie. La comparaison et l’analyse des contrats s’avèrent difficiles.

Deuxièmement, ces éditeurs changent plus ou moins régulièrement leurs règles de licensing (qui peuvent être différentes selon qu’il s’agit d’un mode SaaS ou d’une application en local) et la façon de les calculer.

Le SLA à la loupe

Enfin, il y a un décalage entre les personnes qui achètent les logiciels et ceux qui les déploient. Résultat, un collaborateur pense disposer des droits de faire telle ou telle chose avec un logiciel. Mais en étudiant de près les SLA (Service Level Agreement), on se rencontre rapidement qu’il y a des contraintes ou des restrictions qui ne sont pas respectées dans le cas présent.

Pour être en mesure de renégocier avec les éditeurs au moment des échéances des contrats et d’acheter au plus juste, les entreprises doivent s’appuyer sur des outils spécialisés afin d’établir un inventaire exhaustif.

Parmi ces outils, il y a le SAM (« Software Asset Management » ou gestion des licences logicielles). Un SAM permet notamment de repérer deux facteurs de dérives : le sur-licensing (plus de licences que les besoins réels) et l’inverse, le sous-licensing. Dans les deux cas, ce sont des frais inutiles, voire des coûts non budgétisés et des pénalités suite à un audit. Les éditeurs mènent en effet, à intervalles plus ou moins réguliers, des audits de licences. Or, près de la moitié des grandes entreprises françaises n’en ont pas selon une étude réalisée par IDC.

Il est donc important que les entreprises soient accompagnées dans cette gouvernance, car la situation évolue rapidement. Il faut un suivi régulier des usages des applications au sein des entreprises. Cette bonne pratique est indispensable pour établir un rapprochement entre d’un côté ce qui a été déployé et, d’un autre côté, ce que le client a réellement acheté dans ses contrats. Et c’est là que l’on découvre bon nombre de logiciels « restant sur des étagères », c’est-à-dire qui ont été achetés, mais qui ne sont pas utilisés.

L’optimisation des achats et des taxes

Mais une Supply chain optimization ne se limite pas uniquement à la gestion des licences. La problématique des achats doit être également intégrée dans cette démarche. Les organisations doivent être accompagnées afin de globaliser leurs achats pour obtenir de meilleurs contrats et des tarifs plus intéressants.

Ce processus permet aussi de redéployer les licences et d’optimiser la gestion des taxes dans des entreprises multisites ou internationales. Mais ces processus ne sont pas toujours explicites pour les services financiers ou les directions achats des organisations.

Prenons l’exemple de l’achat de licences en Europe par la filiale d’un grand groupe. Ce processus est relativement simple à gérer et à maitriser par la maison-mère qui sera informée. Mais la situation peut devenir plus délicate à maitriser lorsqu’il s’agit d’une filiale située dans un pays d’Amérique latine par exemple. Si elle gère de son côté son budget IT, elle ne pourra pas bénéficier de tarifs dégressifs proposés lors d’achats d’importants volumes et la gestion des taxes ne respectera pas nécessairement la réglementation.

C’est la raison pour laquelle la gouvernance des logiciels revêt une importance capitale pour éviter ces dérives. Il est important que tous les achats et la refacturation soient administrés par une seule entité.

Cela permet donc d’optimiser les couts, la refacturation des achats et des taxes. Mais cet objectif ne peut être atteint que si les différents métiers sont sensibilisés aux problématiques du licensing et des achats et qu’ils expriment leurs besoins réels.

La gouvernance doit être l’affaire de tous.

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