Le Baromètre des DRH 2026, conduit par ABV Group, Groupe RH&M et Sopra Steria Next auprès de 168 directeurs des ressources humaines, révèle une rupture nette avec la séquence post-Covid. La maîtrise des coûts sociaux est redevenue la priorité absolue pour neuf DRH sur dix, tandis que l'enthousiasme autour de l'IA générative se heurte à un déficit de gouvernance persistant. À une fonction attendue au comex comme pilote de la transformation humaine répondent des moyens insuffisants et des managers intermédiaires en état d'épuisement avancé.
La photographie que livre le Baromètre 2026 est celle d'organisations revenues à une logique de performance économique stricte, sans pour autant renoncer à leurs ambitions de transformation. La croissance du chiffre d'affaires, l'amélioration de la profitabilité et la transformation de l'entreprise arrivent en tête des priorités citées par les DRH, avec respectivement 67 %, 55 % et 51 % des réponses. En miroir, l'engagement des salariés, quatrième priorité à 35 %, signale que la dimension humaine reste présente, mais en position subordonnée aux impératifs économiques. L'intégration de l'IA, citée par 17 % des répondants comme priorité d'entreprise, se positionne à égalité avec la croissance externe, témoignant d'un intérêt réel mais encore non cristallisé dans les feuilles de route opérationnelles.
Sur les questions de rémunération, la réalité chiffrée est sévère. Un tiers des organisations ne consacreront qu'entre 1 % et 2 % de la masse salariale aux revalorisations, des enveloppes qui couvrent à peine l'inflation. La directive européenne sur la transparence salariale, dont la transposition en droit français est attendue au plus tard le 7 juin 2026, accentue la pression : seuls 13 % des DRH se déclarent prêts, 23 % reconnaissent être en retard, et 64 % sont encore en cours de préparation. Malgré ce contexte, 39 % des répondants perçoivent cette directive comme une opportunité, notamment comme levier de rééquilibrage des inégalités salariales.
IA, l’adoption progresse, mais la gouvernance absente
Le rapport révèle une dissociation frappante entre les usages individuels et le cadre institutionnel. La quasi-totalité des DRH (94 %) utilisent l'IA à titre personnel. En revanche, seulement 30 % de leurs organisations ont mis en place une gouvernance formalisée : charte éthique, comité de pilotage ou référent IA. Les 70 % restants évoluent sans cadre, dans un régime de « Shadow IA » que les DRH identifient eux-mêmes comme le principal risque lié à l'intégration de l'IA, devant le manque de compétences internes (23 %) et les biais éthiques (17 %).
En matière d'adoption, le paysage reste fragmenté. Un tiers des entreprises sont encore en phase d'exploration, un autre tiers a engagé des projets pilotes, 26 % déploient l'IA sur des processus ciblés, et seulement 9 % ont atteint un déploiement à grande échelle. Les cas d'usage identifiés se concentrent sur le recrutement et le tri de candidatures (61 %), le reporting et le pilotage RH (54 %), la formation et le développement des compétences (46 %). La gestion de la performance et des carrières ne recueille que 39 %, signal d'un apprentissage encore limité aux fonctions les plus tangibles et les moins exposées à des exigences de fiabilité élevées. La gouvernance des données constitue l'obstacle principal, combinée à des budgets contraints (61 %) et à une complexité d'intégration qui ralentit les projets malgré la généralisation des modèles SaaS.
SIRH, cantonné à l'administration et à la paie
La maturité digitale des fonctions RH demeure intermédiaire. Près de 40 % des DRH qualifient leur système d'information RH d'outil de gestion administrative et de paie, sans composante dédiée à la gestion des talents. Cette configuration freine les ambitions d'une organisation orientée compétences. Par ailleurs, l'utilisation de la data RH pour éclairer les décisions stratégiques reste limitée : si 44 % recourent à des tableaux de bord dynamiques, seuls 6 % ont atteint le niveau des analyses prédictives. L'usage le plus répandu de la data RH porte sur l'analyse du turnover et de la rétention, cité par 65 % des utilisateurs, un choix qui traduit directement la pression économique : dans un contexte de marges réduites, conserver les expertises internes devient un enjeu stratégique que les outils analytiques permettent d'objectiver.
Le Baromètre 2026 met en évidence une fragilité organisationnelle majeure : 40 % des DRH observent une progression de la fatigue ou de la démotivation au sein de la population managériale. Les managers intermédiaires se trouvent placés au carrefour de contraintes contradictoires — exigences de performance accrues, pilotage d'équipes hybrides, accompagnement de transformations continues, sans bénéficier toujours des marges de manœuvre ou de la lisibilité nécessaires. Cette situation se traduit directement dans les freins à la transformation organisationnelle : les résistances culturelles ou managériales arrivent en tête à 57 %, devant la multiplicité des priorités et le manque de temps (46 %).
Le modèle managérial qui s'affirme est celui du pilotage par les résultats et la performance, plébiscité par 48 % des répondants, devant l'autonomisation des équipes (24 %). Le management de proximité et la supervision hiérarchique sont clairement en retrait, ce qui contraste avec une organisation dominante encore majoritairement pyramidale (41 %) et un tiers des DRH qui signalent des conflits de priorités entre managers dans les structures matricielles.
Télétravail et attentes générationnelles
La santé mentale constitue une priorité affichée pour trois quarts des organisations. Les dispositifs concrets existent dans 57 % des cas, mais 21 % n'ont encore rien mis en place malgré une déclaration d'intention. Ce décalage entre prise de conscience et mise en œuvre opérationnelle est caractéristique d'une fonction RH sous-dotée : près de la moitié des DRH indiquent devoir constamment opérer des arbitrages pour tenir, et seuls 19 % se déclarent pleinement disponibles pour leur mandat. Le télétravail, quant à lui, est entré dans une phase de normalisation : 72 % des organisations maintiennent leur modèle hybride sans révision prévue, les équilibres ayant été négociés et stabilisés. Les attentes des jeunes collaborateurs en matière d'équilibre et de flexibilité (46 % des réponses) confirment que ce sujet ne constitue plus un point de friction mais une donnée structurelle de l'organisation du travail.
À l'heure où 55 % des DRH qualifient leur état d'esprit de « lucide » face aux défis qui les attendent, la fonction RH incarne une forme d'équilibre sous tension. Engagée dans la transformation de l'entreprise, attendue comme co-pilote de la performance économique au comex, mais opérant avec des budgets contraints, des équipes sous pression et une gouvernance technologique encore largement à construire.
