Pour tirer le meilleur parti de leurs actifs informationnels, de la donnée, une entreprise sur quatre aura recruté un CDO avant la fin 2017 (Gartner). Mais font-elles le bon choix  N’auraient-elles pas plutôt besoin d’un responsable de la croissance ?

Les entreprises qui investissent dans la transformation digitale adoptent généralement une stratégie ‘data driven’, pilotée par la donnée. Elles s’appuient pour cela sur le Big Data et les analytiques, via des projets principalement pilotés par la DSI. Et pour les plus avancées, elles accompagnent leur stratégie par le recrutement d’un CDO (Chief Data Officer), un administrateur de la donnée.

Faut-il recruter un CDO ? 

La question mérite d’être posée. Souvenez-vous, lorsque la fonction a commencé à émerger, nous évoquions la nécessité exprimée par les DSI de disposer d’une personne responsable de la donnée pour les accompagner dans leur tâche. Aujourd’hui, la vision du CDO a changé, elle évoque plutôt une mission transverse et multifonctions de pilotage de la donnée, qui ne serait plus rattachée à la DSI, mais directement à la direction générale.

Quelle que soit l’organisation choisie, une erreur se glisse dans son interprétation : la mission envisagée par la majorité des CDO n’est autre qu’une déclinaison de celle de la DSI, ce qui l’éloigne des objectifs business auxquels elle doit répondre. Le CDO tend à se concentrer sur la construction d’architectures complexes avec des technologies complexes. Il se concentre sur la collecte de données et la création d’un ‘data lake’.

Par conséquent, le résultat final n’a pas toujours la pertinence recherchée pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Le focus du CDO sur une forme d’assemblage de la donnée l’éloigne du besoin de l’entreprise de disposer d’une stratégie de la donnée qui se concentre sur la résolution des problèmes business liés à sa transformation. Quant à la mise en œuvre des technologies, elle ne concerne qu’une minorité d’utilisateurs, reproduisant l’élitisme de la BI (Business Intelligence).

Le résultat est équivalent, pour beaucoup de projets d’entreprise, à l’affectation d’un budget autoroutier à la construction d’une route départementale pour relier deux villages. Les utilisateurs ont simplement besoin de cette route pour aller plus rapidement d’un village à l’autre et ainsi résoudre leur problème. Avait-on besoin pour cela de recruter un CDO et de lui affecter ce budget ? À chacun de répondre à cette question.

Quelle alternative au CDO ?

Comprenons-nous bien, il ne s’agit pas de mettre en cause les CDO, ils exercent un remarquable travail en accomplissant la feuille de route qui leur a été fixée. En revanche, une fonction différente ne serait-elle pas mieux adaptée à remplir la mission qui leur a été confiée ?

Aux États-Unis émerge une nouvelle fonction destinée à offrir l’alternative au CDO : le CGO (Chef Growth Officer). La mission de cet administrateur de la croissance est non plus tournée exclusivement vers la collecte et l’analyse de la donnée, mais vers l’utilisation de cette même donnée dans le but de faire croître significativement la créativité de l’organisation.

Le CGO se concentre d’abord sur la raison pour laquelle l’entreprise a besoin de données, pour résoudre quels problèmes, et ensuite construire la technologie sous-jacente. Se reposant principalement sur une approche design thinking, un de ses objectifs est de combler le fossé entre les initiatives de l’informatique et les besoins des entreprises. Plutôt que de se concentrer sur les technologies Big Data, cette approche de la conception met l’accent sur les problèmes réels des entreprises et travaille à les résoudre.

La démocratisation par la pensée créative

Ainsi l’approche Big Data de l’analyse de la donnée peut-elle laisser la place à une forme de pensée créative liée à la résolution des problèmes, non plus traditionnelle comme celle de la plupart des CDO, mais tournée vers l’inventivité, démocratique car elle doit permettre à chacun d’analyser les informations qui l’intéresse, et donc tournée vers l’association de la puissance de calcul avec l’expérience des utilisateurs.

Maintenant, il n’est pas trop tard non plus pour que l’entremise et son CDO infléchissent leur stratégie. Sous réserve qu’au plus haut de sa hiérarchie on prenne conscience de la problématique et qu’on l’accompagne dans la transformation. Et quitte à transformer, autant aller jusqu’au bout

Image 61335362 @ iStock gazometr

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