L’établissement d’une ligne directe entre le PDG et le DSI est généralement la structuration optimale dans les entreprises leaders qui ont fait de la technologie une priorité stratégique.

Emportés par la vague de la transformation numérique, de l’innovation et des initiatives tournées vers la technologie, les porteurs de ces projets ont besoin du soutien indéfectible de tous les décideurs dans l’entreprise, le PDG, le conseil d’administration, le DAF ou en encore le directeur d’exploitation. Ce qui se traduit par de plus en plus de lignes directes qui sont tendues entre le PDG et son DSI.

Selon Deloitte, 46 % des DSI des grandes entreprises rapportent à leur PDG, ils étaient 41 % en 2015, un chiffre porté à 51 % aux Etats-Unis où désormais un peu plus de la moitié des CIO rapportent à leur CEO.

A qui rapportent les DSI :

  • 46 % - PDG (CIO)
  • 28 % - DAF (CFO)
  • 11 % - Directeur général/exploitation (COO)
  • 10 % - Conseil d’administration (board)

DSI-PDG-DAF-board

La résistance organisationnelle

La transformation numérique se heurte souvent à une résistance organisationnelle qui nécessite le soutien et l’implication de la direction générale. Au-delà du parcours personnel du DSI, ne l’oublions pas, c’est généralement ce qui motive l’établissement d’une ligne directe avec la direction générale.

  • Lorsque la stratégie numérique s’affiche à l’échelle de l’entreprise, 38 % des DSI rapportent au PDG et 8 % seulement au directeur financier.
  • Lorsque le DSI affirme que le numérique n’est pas une priorité organisationnelle, ces chiffres tombent à 25 % pour le PDG mais grimpent à 27 % pour le DAF.
  • Lorsque l’entreprise crée le poste de CDO (Chief Digital Officer), ce sont 71 % des DSI et des CDO qui relèvent du PDG.

Le rôle du directeur financier

L’étude Deloitte vient rappeler que 55 % des DSI de grandes entreprises ne relèvent pas de la direction générale. Et qu’au lieu de cela une grande partie relève du DAF.

Celui-ci exerce le plus souvent une influence organisationnelle considérable, et le DSI a tout intérêt à s’en faire un allié pour soutenir les investissements technologiques devant la direction générale. La contre-partie c'est que la DSI peut faire l'objet d'un examen plus approfondi des budgets technologiques, des analyses de rentabilisation et du ROI, en particulier sur les projets comportant des investissements importants et des délais prolongés.

Le point négatif de cette relation imposée entre le DAF et le DSI c’est que les directeurs financiers allouent généralement plus de budget aux opérations commerciales, et moins à l’innovation, à la transformation et aux changement d’activités, que lorsque le DSI relève du PDG voir du ‘board’, qui allouent plus d’intérêt au changement progressif de l’entreprise et à l’innovation, ce qui mécaniquement réduit la part du budget alloué aux opérations.

Le DSI face au board ou au Comex

Notez que si 10 % des DSI dans le monde indiquent être en relation hiérarchique avec leur conseil d’administration ou le comité exécutif, ce n’est le cas d’aucun CIO américain ! Dans ce cadre, les DSI interagissent peu avec le board ou le Comex, ou alors en se concentrant sur des préoccupations qui sont du niveau du conseil, comme le coût, la cybersécurité et le risque, au détriment de l'innovation et de la transformation numérique.

Source : « CIO Program : Trends in CIO Reporting Structure » de Deloitte

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