La transformation numérique est ‘trop’ souvent considérée sous le seul angle technologique, avec ses méthodes et ses outils. Mais un projet d’une telle envergure ne peut s’envisager sans un accompagnement au changement, sous peine en son absence d’un échec cuisant conduisant à rater la marche du numérique ou à prendre un retard considérable.
Le numérique est considéré aujourd’hui comme une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise. Pour 57% des entreprises françaises, la transformation numérique fait partie de leurs axes stratégiques à moyen terme (source : capDigital). A ce titre, dans un environnement devenu extrêmement concurrentiel, et qui repose sur des technologies dont la complexité augmente, la marge d’erreur de l’entreprise sur le numérique ne cesse de se réduire. C’est donc d’un seul mouvement que l’ensemble des composantes de l’entreprise doivent s’y engager.
Si jusqu’à présent de nombreux projets informatiques, aux ambitions souvent mal définies, pouvaient supporter d’être mal accompagnés, ce qui oblitère automatiquement leurs chances de succès, c’est cette marge qui aujourd’hui n’est plus acceptable. Les enjeux sont tels pour l’entreprise et son écosystème qu’il n’est plus concevable de ne pas intégrer l’accompagnement au changement dans la démarche de digitalisation.
Et pourtant, dans une récente enquête menée en France, le cabinet Arctus pointe le sous dimensionnement de l’accompagnement au changement, pourtant largement reconnu. Chez les trois quarts des entreprises interrogées, le budget d’accompagnement représente moins de 10% du budget global des projets !
Accompagner la transition numérique
A qui revient le rôle d’accompagner de façon stratégique la transformation digitale ? Au début de cette année, la réponse était évidente : au CDO (Chief Digital Officer). L’existence même de ce poste provient d’une reconnaissance, celle de la transversalité de la transformation numérique.
Si le DSI est logiquement à la manœuvre sur les parties infrastructure et sécurité, de nombreux métiers se disputent le rôle de chef de file de l’entreprise numérique : le marketing et la communication, aujourd’hui premier investisseur interne dans le numérique ; la DRH dont les missions conduisent à occuper un point central ; le DAF, parfois, qui tient et peine à lâcher les cordons de la bourse…
Cette disparité, qui met dans un même panier tous les projets numériques de l’entreprise - auquel on associe également les autres fonctions comme le commercial, la production, la supply chain, etc. -, nécessite la création d’une cellule transverse dédiée à la transformation numérique. C’est ce qui a justifié de la création de ce poste de CDO. Sachant par ailleurs qu’il était acquis dès le départ que la fonction est temporaire.
Aujourd’hui, c’est un autre son de cloche qui parvient à nos oreilles. Si la plupart des grands groupes – AXA, Accor, LVMH, Air Liquide, Total, PSA, EDF, SNCF, Société Générale, La Poste, MAIF, L’Oréal, Engie, pour ne citer que ceux-là – ont créé un poste de CDO, celui-ci n’est plus d’actualité. Ceux qui sont en poste continuent d’exercer, mais ils ne seront pas renouvelés. Avec la maturité qui pointe son nez sur de nombreux projets, le CDO n’a plus de raison d’être !
Mais alors, qui va s’assurer de l’accompagnement au changement ?
La transformation digitale ne se résume pas à la création d’un site Web ou d’un réseau social et collaboratif d’entreprise. Tous les aspects de l’entreprise sont impactés, le management, l’organisationnel, les métiers, les méthodes, les outils, la communication, le culturel. La transformation impose l’adhésion à la nouvelle culture digitale de l’entreprise. L’expression ‘nouvelle’ n’est pas anodine, c’est une opportunité qui est offerte à l’entreprise d’évoluer, de se transformer, d’adopter et surtout de se créer une nouvelle culture.
Quelle que soit sa (ses) forme(s), la conduite du changement est incontournable. Mais pour être efficace, elle doit viser très large. Mobiliser par exemple la direction générale et le Codir, moteurs de ce projet, porteurs de la bonne parole, et soutiens de la mutation.
Pour cela, certes la question du budget est essentielle, et nous l’avons vu les entreprises n’y consacrent qu’une part congrue du budget transformation et des projets, mais elle n'est pas la seule réponse. Evidement, l’accompagnement doit se focaliser sur les changements outils, métiers et organisationnels. Mais surtout, il doit mettre l’utilisateur au centre de la démarche. C’est le différenciant, l’attention particulière qu’il faut avoir envers la culture d’entreprise, avec la volonté d’ancrer une véritable culture du numérique, et d’y associer l’ensemble des forces vives. C’est là que se mesurera le succès du projet de transformation digitale.
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