La soudaineté du confinement et l’urgence de réagir vite ont mis en évidence les lacunes d’une agilité procédurière, basée sur des recettes immuables. Cette période de crise et d’incertitudes a validé l’agilité comme moyen d’adaptation et devrait l’ancrer comme pratique managériale dans le long terme.
Les vertus de l’agilité ont été mises à l’épreuve lors du choc du confinement, durant lequel le management de proximité a été mis à contribution pour trouver les solutions pratiques pour organiser la continuité de l’activité. Cette situation inédite a permis aux managers, moyennant quelques « dérogations » aux injonctions venues d’en haut, de mettre en place les méthodologies et les processus de la continuité, de concert avec leurs équipes. C’est dans ces moments que la véritable agilité de ces équipes managériales s’est manifestée. Contraints par les circonstances exceptionnelles et l’urgence du moment, il leur a fallu déroger aux principes théoriques pour mettre en place les méthodes de travail et de collaboration les plus appropriées aux besoins du moment.
L’agilité est souvent associée à des méthodes, mais cet épisode a mis en exergue le fait que l’agilité n’est pas une recette immuable applicable à toutes les circonstances, mais une méthodologie adaptative qui se déploie en temps réel et en accord, non pas avec les processus de l’entreprise, puisque ceux-ci ont été mis à mal par le confinement, mais avec les activités des collaborateurs, avec les processus individuels de chaque collaborateur en somme.
Ne pas confondre recette universelle et méthode adaptative
Le manager de proximité a montré à cette occasion sa capacité à développer et mettre en place des pratiques agiles, même si son organisation ne l’était pas. Il était crucial de ne pas confondre recette et méthodologie adaptative aux circonstances du moment. Celui-ci a démontré la différence cruciale qu’il y a entre l’agilité basée sur les interactions et les individualités et celle qui repose sur des processus et des outils. Une enquête menée par la société de conseil en management Lecko, conclut qu’en matière d’agilité « il n’existe pas de système unique et uniforme qui puisse répondre aux spécificités de chaque organisation ».
Lancée en début d’années auprès de 500 managers, l’enquête révèle que seuls 2 % des managers interrogés identifient des facteurs propices à l’agilité dans leur entreprise sur tous les domaines, à l’opposé 7 % la voient toujours conventionnelle. La grande majorité est donc en transition, avec des avancées dans certains domaines plus que d’autres. Un des autres enseignements de cette étude démythifie un principe sacro-saint du management moderne, car il révèle que « la gestion des objectifs s’avère un frein au développement des pratiques agiles, là où les usages collaboratifs sont un vrai accélérateur ». D'où les « dérogations » ou libertés prises par le management de proximité pour outrepasser les rigidités et adapter leurs méthodes.
Les entreprises conventionnelles appliquent un modèle de prise de décisions centralisé, des fonctionnements encadrés par les processus et un management contrôlant. Un fonctionnement historiquement pensé pour optimiser des activités matures, dont la réussite tient principalement à la coordination de tâches segmentées et optimisées du fait de leur caractère établi dans le temps. « Ce modèle historique peut-il servir les besoins de l’agilité organisationnelle : savoir s’adapter, mobiliser les collaborateurs, apporter rapidement des solutions, satisfaire les besoins des clients », s’interrogent les rédacteurs du rapport.
« En somme, l’organisation agile sait s’adapter, apprend, est transparente, et inscrit le changement dans une continuité stratégique, opérationnelle et humaine », conclut le rapport.
