4 scénarios pour l’entrée en scène du DSI

La situation la plus courante, le DSI est promu au sein de l'organisation informatique. Il a généralement des antécédents de réussite, fait partie de l'équipe de direction existante, a acquis une crédibilité au sein de l'entreprise, et a noué de solides relations avec des parties prenantes et des pairs clés. Les DSI embauchés en interne peuvent minimiser les perturbations et assurer la continuité.

Cependant, les recrutements internes peuvent s'avérer délicats pour préserver les relations existantes, et les ‘candidats’ peuvent ne pas souhaiter être perçus comme perturbateurs. Beaucoup sont lents à prendre des décisions en matière de talent en raison de leurs relations existantes.

Lorsque le recruté est DSI pour la première fois, il peut avoir du mal à déléguer des tâches et à gérer des subordonnés directs ou d’autres membres du personnel qui étaient auparavant collègues. Il peut également faire face à la résistance de ses pairs qui se disputaient le même rôle. De plus, il peut avoir besoin d'embaucher rapidement quelqu'un dans son rôle précédent ou risquer de chevaucher les deux rôles pendant des mois, ce qui peut affecter la performance et la concentration.

Des DSI sont embauchés en interne au sein de la direction de l'entreprise au lieu de la fonction informatique. Cela se produit souvent lorsque les entreprises ont besoin d'un meilleur alignement des activités ou de la confiance des parties prenantes. Ces « initiés hybrides », comme les nomme Deloitte, peuvent ne pas posséder de solides connaissances en technologie et se concentrent souvent sur des problèmes d'alignement, en particulier d'alignement non résolus, tout en s'appuyant sur les technologues et les lieutenants opérationnels pour garder le contrôle.

Le personnel informatique existant peut être sceptique quant à l'autorité de l'initié hybride, l'amenant à travailler dur pour gagner en crédibilité et en respect. D'autre part, les relations existantes avec les principales parties prenantes peuvent apporter une crédibilité instantanée.

Les initiés hybrides ne sont probablement pas limités par la culture informatique existante et peuvent effectuer rapidement d'importants changements culturels et de talents. Ceux qui manquent de connaissances en technologie doivent se mettre rapidement au travail. Ils sont souvent surpris par la complexité de l'environnement informatique, qui peut s'enliser sous des années de solutions à court terme et plusieurs générations de technologies.

Peut-être parce qu'ils risquent de sous-estimer les défis informatiques, les initiés hybrides risquent de s'engager de manière excessive envers leurs partenaires commerciaux ou viser des gains à court terme au détriment du coût total de possession à long terme ou d'une stratégie plus large.

Lorsqu'un changement important est nécessaire au sein d'une fonction informatique, les DSI sont souvent sollicités de l'extérieur. Les embauchés impressionnent généralement par leurs antécédents professionnels ou leur expertise dans un domaine particulier pout lequel ils sont souvent sollicités. Ils sont d’ailleurs souvent censés mettre rapidement fin aux mauvaises initiatives ou les rediriger. En outre, ils doivent généralement comprendre simultanément un nouveau secteur, une nouvelle culture et une nouvelle société. Ils peuvent avoir besoin de plus de temps pour établir des relations avec des parties prenantes clés.

Les personnes recrutées à l’extérieur ont souvent le mandat d’instituer des changements radicaux, et beaucoup héritent d'équipes informatiques avec des défis importants. Ils peuvent trouver plus facile de faire les changements de talents nécessaires et sont capables de le faire plus rapidement que beaucoup de DSI promus en interne.

Les fusions et acquisitions (M&A) et les cessions imposent généralement aux DSI des délais serrés, des objectifs financiers et de talents stricts, ainsi que la tâche complexe d’intégrer ou de séparer plusieurs applications et plates-formes stratégiques.

Lorsque des changements importants doivent se produire dans un délai très court, une communication constante avec les parties prenantes et le personnel informatique est extrêmement importante. Souvent, les DSI travaillent avec du personnel informatique peu familier. Ils doivent garder le moral de leur équipe alors que les employés luttent contre diverses pressions, longueur des journées de travail, migrations frustrantes, ou encore la peur de perdre leur emploi.

La transition de ces DSI ne nécessite généralement pas d’élaborer de plan stratégique, les échéances et les feuilles de route sont dictées par les activités des entreprises, avec peu de participation des services informatiques. Le DSI et le service informatique doivent comprendre ce que l'entreprise tente de réaliser et le traduire en plan informatique.

Source : CIO Transition Lab de Deloitte repris par le Wall Street Journal

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