Une partie des raisons du succès, c’est d’apprendre de ses erreurs et des erreurs des autres. L’échec de GE (General Electric) dans la tentative de ses CEO et CIO de transformer l’entreprise, est riche d’enseignements.
La stratégie numérique de GE, engagée depuis plusieurs années, s’est terminée par une implosion en plein vol. Pourtant les objectifs étaient certes ambitieux mais fortement encrés dans la réalité d’une transformation industrielle et de la marche vers l’industrie 4.0. Cette stratégie reposait sur deux axes : l’intégration de capacités de développement logiciel considérées comme un vrai différentiateur avec un fort ROI ; et de substantielles économies - estimées à 12 milliards de dollars en 2020 pour un CA de 124 milliards en 2017 - grâce à la réduction des coûts d’exploitation et la tolérance aux pannes.
La contribution de l’informatique
La DSI et les infrastructures informatiques ont été évidemment mises à contribution pour devenir le catalyseur de la transformation numérique et DevOps, plaçant l’informatique dans un rôle central de gestionnaire des ressources et des flux, en mettant principalement la pression sur :
- La capacité d’adaptation à cette nouvelle approche et à fournir de multiples canaux et applications permettant aux consommateurs de dialoguer avec l'entreprise.
- L’offre d’applications ‘intelligentes’ pouvant être mises à jour et étendues plus facilement, et faisant souvent appel à l'IA et à l'analyse prédictive via le machine learning pour détecter les préférences des clients et fournir à la volée des services à valeur ajoutée. En particulier ces services qui offrent non seulement une meilleure expérience client, mais également sur le long terme.
- La capacité à permettre de prototyper l'entreprise, de tester, affiner, développer et diffuser rapidement de nouvelles fonctionnalités et applications métier à un rythme beaucoup plus rapide.
L’échec de la transformation
Après 6 ans de développements et 4 milliards de dollars engloutis, les retards se sont accumulés, et Predix, la plateforme internet industrielle de GE, n’est pas encore finalisée.
Le résultat a été sans appel, Jeff Immelt, le CEO du groupe qui a lancé le projet, a été débarqué, remplacé par John Flannery, un directeur général sur le modèle classique d’un directeur d’industrie, qui a la confiance du conseil d’administration sous l’influence des grands investisseurs. Le nouveau CEO a donné 2 mois (!) aux équipes de développement pour finaliser Predix. Et il a indiqué qu'une fois les problèmes résolus, les efforts futurs se concentreront sur les secteurs existants et non sur de nouvelles industries.
Les 4 erreurs de GE
Voici, selon plusieurs analyses publiées aux US, les 4 raisons principales pour lesquelles le projet de transformation numérique de GE aurait échoué.
1Manquer de focus sur des activités et d’un plan de déploiement assimilable et quantifiable
Loin des battages médiatiques dont le projet GE a fait l’objet, la création d’une plateforme numérique doit se concentrer sur la résolution de problèmes quantifiables. Et un solide ROI dans trois domaines critiques : réduction des coûts ; génération de revenus (à partir de nouveaux clients et des clients existants fidélisés) ; développement de nouveaux modèles économiques et opportunités de marché.
2Réduire les investissements technologiques existants
Même si la transformation numérique affiche des perspectives innovantes, les anciens systèmes et applications ne doivent pas être négligés. Ils sont même essentiels au maintient des opérations. Un équilibre doit être trouvé entre les technologies anciennes ou traditionnelles et nouvelles. Par exemple, les nouveaux environnements virtuels, comme les conteneurs, doivent pouvoir supporter voire embarquer les applications traditionnelles qui continuent de bien fonctionner.
3Ne pas lâcher la bride aux développeurs
Le succès d’un projet de transformation numérique repose en partie sur la capacité des développeurs et des ingénieurs de travailler vite et améliorer leur productivité. Parmi les erreurs les plus courantes figurent la longueur des cycles d’approvisionnement ; la complexité des produits dans le cloud qui ne disposant pas du libre service forcent l’ouverture de tickets ; le manque d’automatisation des API ; et la faible gouvernance du cloud.
4Ne pas expérimenter en cours de route
Le passage au numérique impose de repenser les produits et services, et de se rapprocher de l’esprit ‘startup’, avec la culture de l’expérimentation en continu et du dépassement des échecs. Les équipes informatiques et métiers doivent pouvoir expérimenter, choisir, adapter en cours de route, et facilement.
Rappelons également qu’une part importante des innovations et des expérimentations dans la fourniture de logiciels se produit généralement dans les communautés open source, avec des disrupteurs numériques qui encouragent les informaticiens à écouter, à tirer des enseignements et à tirer parti de l'open source pour leur entreprise.
En conclusion
L’expérience GE démontre que les approches qui reposent sur des perturbations ‘globales’ sont vouées à l’échec, car elles sont l’objet de défis politiques, et de plans d’action peu gérables car manquant de précision et d’étapes devant amener le succès. La mobilisation des ressources ne doit pas non plus perturber les modèles commerciaux existants.
Souvenez-vous qu’il n’y a pas de solution miracle, que vous ne savez pas quelles technologies s’imposeront demain, et que tout cela prend du temps ! Le modèle reposant sur des API intégrées aux infrastructures et aux fonctionnalités du cloud pour créer un écosystème applicatif semble avoir la faveur des analystes.
Source : Platform 9
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