Témoignage de Olivier Coquille, consultant chez Softbank Robotics et dirigeant de la société “4891 strategies”
La société Softbank Robotics, anciennement Aldebaran, est devenue en moins de 10 ans leader sur le marché de la robotique humanoïde. Leurs robots NAO, Romeo et Pepper sont aujourd'hui mondialement connus. SoftBank Robotics (SoftBank Group) représente aujourd'hui plus de 500 employés, répartis en France, au Japon, aux Etats-Unis et en Chine.
Afin de renforcer la qualité de service offerte aux clients, d’homogénéiser les pratiques et de bénéficier d’indicateurs précis, les équipes de Softbank Robotics France ont entrepris de trouver une solution logicielle structurante. Retour sur les détails de ce projet avec le témoignage de Olivier Coquille, consultant chez Softbank Robotics et dirigeant de la société “4891 stratégies”.
Qu’avez-vous mis en place chez Softbank Robotics ?
« Le but de mon intervention chez Softbank Robotics, démarrée il y a deux ans et demi, était de professionnaliser toute la gestion des échanges avec nos clients et des remontées depuis notre base installée (base IB (Installed Base)). Nous avons déployé un logiciel ITSM, basé sur les processus ITIL, IWS d'ISILOG. Des workflows précis ont été définis en partenariat avec les équipes. Dorénavant, toutes les demandes de clients concernant la partie software des robots passent par ce logiciel. Nous avons également standardisé le processus de remontée d'informations internes destiné à alimenter la R&D. Tout ceci a été intégré dans toutes les filiales du groupe Softbank, ce qui était un gros challenge étant donné les différences culturelles, de fuseaux horaires, etc. »Pourquoi fallait-il standardiser les processus de relation client ?
« Softbank Robotics était dans une situation particulière il y a deux ans. L’entreprise venait d’être rachetée par le groupe japonais Softbank et opérait donc une transition importante. De start-up, elle est devenue société industrielle appartenant à un groupe très puissant. Il était donc temps de standardiser les processus internes et de clarifier certaines pratiques.En effet, chaque équipe (support, achats, R&D, logistique, etc.) travaillait avec ses propres outils. Les processus de ticketing étaient très disparates et il n’y avait pas véritablement de gouvernance. Le suivi des demandes était donc très compliqué. Par exemple, une demande client pouvait entrer par un logiciel, pour être ensuite transférée dans un fichier Excel et finir dans un troisième outil… Difficile dans ces conditions d’avoir une traçabilité digne de ce nom et d’offrir de la transparence à nos clients. Nous souhaitions donc avoir un seul et même outil qui soit capable de donner de la structure. Pour cela nous avons recherché une solution “ITIL native”.»
Quel est l’intérêt de l’approche ITIL pour vous ?
« Puisque l’enjeu était de mieux piloter les processus IB, il était indispensable, selon moi, de partir d’une méthodologie existante. Il s’avère que l’approche ITIL correspondait parfaitement à nos besoins. Grâce à elle nous avons défini trois notions clés : l’incident (dégradation ou interruption du service rendu au client), le problème (la cause racine de l’incident) et le workaround (solution temporaire en attendant la résolution du problème).
Suite à cela, nous nous sommes mis en quête d’un logiciel d’ITSM qui soit en phase avec cette philosophie. Nous avons alors lancé un appel d’offres et reçu trois réponses. L’éditeur que nous avons choisi, ISILOG, a clairement fait la différence. Leur proposition était beaucoup plus aboutie que celles de leurs concurrents, totalement standardisées. Par ailleurs, nous étions rassurés d’avoir en face de nous un acteur à taille humaine, avec un interlocuteur privilégié. Enfin, leur base de facturation à la connexion permettait de mutualiser l’utilisation des licences puisque nous sommes sur trois fuseaux horaires différents. »
Le constat, après ces deux ans de réflexion et de déploiement, est-il positif ?
« Il a fallu un certain temps aux équipes pour s'habituer aux nouveaux processus, mais elles ont maintenant clairement compris l’intérêt d’une telle structuration. Les bénéfices sont réels : nous avons désormais chaque semaine des indicateurs stratégiques à disposition ; les incidents sont précisément scorés et les plus critiques remontent aux équipes support de niveau 3 ou au Comex, ce qui n’était pas le cas avant. Et naturellement, nous avons fortement gagné en réactivité face aux clients… Bref ! Maintenant que nous consolidé cette expérience, nous engageons l’intégration des processus liés au hardware dans IWS. »
