La transformation numérique est un processus continu : quelle que soit l’ampleur des changements entrepris, le travail n’est jamais terminé. Pour atteindre la véritable agilité dans l’organisation et augmenter la vitesse de production à l’échelle, il est primordial d’assimiler six lignes directrices.
La transformation numérique ne se limite pas aux appareils et aux logiciels. Il s’agit d’un changement organisationnel opéré via l’utilisation des technologies numériques pour améliorer les performances, innover dans les services aux clients et aux utilisateurs internes, fluidifier et accélérer les processus… L’utilisation des technologies du numérique et de la plateformisation des outils et des applications, de la mobilité et des capacités analytiques modifie la dynamique de la concurrence dans de nombreux secteurs.
Cependant, même si les décideurs ont pris conscience de ces avantages et, bousculés par la pandémie, reconnu la nécessité et l’urgence de numériser l’entreprise et ses processus, ils oublient souvent que la transformation est un processus continu. Dans un article de blog, Lars Rossen, Fellow et CTO chez Micro Focus, expose une vision continue de la transformation numérique : « Quelle que soit l’ampleur de la transformation numérique que vous avez réalisée, le travail n’est pas encore terminé : la transformation numérique est un processus continu qui exige un dévouement sans faille et un souci constant d’amélioration. Il s’agit véritablement d’un voyage ».
Intégrer la dynamique continue de la transformation
Dans son exposé, il ne prend pas seulement en compte les clés du succès d’une telle entreprise, il expose six flux de valeur qu’il baptise « value streams » afin de rendre l’aspect dynamique et continu du processus. « Le concept fondamental qui sous-tend les six flux de valeurs est l’amélioration continue, explique-t-il. L’époque où l’on créait un plan annuel au début de l’année, puis où l’on regardait celui-ci s’effondrer lentement au fur et à mesure que les conditions du marché changeaient et que les attentes des utilisateurs divergeaient est révolue. Aujourd’hui, votre entreprise doit être vraiment agile, s’adapter constamment aux besoins du marché et réagir à des complexités inattendues ».
Il s’agit pour lui d’intégrer la dimension mouvante des technologies, des besoins des clients et des collaborateurs et de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ce qui suppose une agilité aussi bien dans le management que dans les processus et les équipes. « Le concept d’amélioration continue n’est pas nouveau, affirme-t-il, mais la gestion efficace de l’amélioration agile dans la planification, le développement et la fourniture de services numériques de transformation est encore très difficile à l’échelle de l’entreprise. Il s’agit d’un changement de mentalité qui nécessite un effort initial important. Mais ces six valeurs directrices peuvent vous y aider ».
1Production et test continus
La production et les tests continus tournent autour du concept d’intégration continue. À ce jour, la plupart des organisations ont adopté les stratégies endémiques à l’agilité : priorisation des fonctionnalités, création du code source et tests continus, le tout dans un cycle itératif. Mais qu’advient-il de ce processus à l’échelle de l’entreprise ?Dans une entreprise comptant des dizaines, voire des centaines d’équipes de développement, le processus d’unification du développement et de garantie de la qualité des produits est complexe.
Les entreprises doivent trouver des moyens de normaliser ce processus dans les nombreuses équipes de développement qui composent l’entreprise. « Vous devez réutiliser efficacement les ressources et le code entre les équipes, gérer de manière centralisée les besoins des utilisateurs et tester continuellement la sécurité dans toute l’entreprise », explique Lars Rossen.
2Déploiement continu
De nombreuses organisations ont du mal à comprendre sur le long terme ce qu’elles ont publié, où et quand elles l’ont publié. Mettre un produit en production est facile, mais le maintenir trois ans plus tard peut devenir compliqué, surtout si vous maintenez plusieurs versions à l’échelle mondiale.
Comment corriger chacune de ces versions individuelles ? Quelles sont les dépendances de chaque produit avec d’autres produits ? La surveillance de l’ensemble de l’application est facile à petite échelle, mais difficile à grande échelle, surtout avec le temps.
3Gestion prédictive des services
Une fois le déploiement continu terminé, encore faut-il assurer la maintenance des produits. Les groupes DevOps ont souvent un développeur qui assume un rôle informel de surveillance et de correction des applications. Mais cela ne fonctionne pas sur le long terme, ni à l’échelle.
« Oui, nous savons que les “vrais DevOps” nécessitent que les développeurs travaillent avec les opérations, affirme Lars Rossen, mais la réalité est que la plupart des équipes DevOps sont en fait dirigées par des développeurs, et ces équipes contournent souvent le travail avec les opérations traditionnelles ».
Pour surmonter cela et pour rationaliser la gestion des services en production, il suggère une méthode efficace et cohérente de gestion prédictive des services. Cela doit se faire à partir d’une console unique et centralisée, où tous les produits peuvent être contrôlés en fonction du niveau de service qu’ils doivent fournir.
Cette surveillance centralisée doit être de nature prédictive et doit permettre d’évaluer les risques en fonction de l’importance commerciale des services individuels qui sont surveillés.
4Un retour d’information continu
Un autre élément clé de la transformation numérique est la capacité à recueillir les retours d’informations et à les transmettre avec succès aux personnes concernées. « Ce processus est rarement géré de manière cohérente dans l’organisation, explique Lars Rossen, mais il est essentiel de développer un système permettant de collecter efficacement et automatiquement les retours d’information générés par votre opération de gestion prédictive des services (y compris les groupes d’exploitation et d’assistance). Vous devez ensuite les transmettre à l’équipe produit pour qu’elle les intègre dans les efforts de développement continu ».
5Une exploration continue
L’exploration continue complète le retour d’information continu. Elle découle de la nécessité de la gestion de portefeuille pour toute entreprise qui a plusieurs milliers de produits ou d’applications en cours d’exécution. Il est compliqué de gérer un tel portefeuille et de comprendre où il faut le consolider. « Par conséquent, un cycle de planification annuel ne sera pas couronné de succès dans ce cas, affirme Rossen. Vous devez mettre votre entreprise en mode d’exploration continue, en créant un va-et-vient entre ce qui est développé et ce que l’entreprise demande. Cela vous permettra de réviser constamment la portée et le budget attribués aux différentes équipes de développement, tout en tenant compte des commentaires des utilisateurs ».
6Service onboarding et consommation
Les organisations ont besoin d’un catalogue centralisé des services : pour que les utilisateurs puissent facilement les trouver et les consommer. « Lorsque vous déployez un produit, vous déployez réellement un système qui permet la consommation de services. Les utilisateurs ne demandent pas vraiment un produit ; ils demandent un moyen de faire quelque chose, comme envoyer un courriel ou payer une facture ».
Lorsqu’un client ou un employé consomme un service, le catalogue permet de comprendre à qui appartient ce service et son état actuel, et ainsi de surveiller son utilisation. « De nombreuses organisations sautent cette étape ; elles se contentent de mettre les services en production, et les services deviennent accessibles à tous, sans surveillance ni responsabilité », affirme Lars Rossen. Un autre scénario est que chaque service a ses propres processus d’embarquement et de cycle de vie personnalisés. Cela rend impossibles la gestion et le contrôle de la consommation des produits numériques dans l’entreprise.
