Alors que les déploiements de l'IA se généralisent dans les entreprises, le contraste se creuse entre les promesses technologiques et le sentiment d’insécurité des collaborateurs. Loin d’être un facteur d’adhésion spontanée, l’IA devient un révélateur de tensions organisationnelles mal résolues. La clé ne réside pas dans l’automatisation, mais dans la capacité à gouverner cette transition avec méthode.
Le secteur des télécommunications, souvent en avance sur les usages industriels de l’IA, offre un aperçu précieux de cette bifurcation. Une étude réalisée par Colt et Censuswide au printemps 2025 révèle que, si 91 % des professionnels interrogés affirment que leur entreprise utilise déjà l’IA au quotidien, seuls 23 % se déclarent pleinement confiants dans leur avenir professionnel. Cette dissymétrie entre maturité technique et confiance sociale illustre une faille de gouvernance qui pourrait, si elle perdure, compromettre les bénéfices attendus de l’IA.
Près de six salariés sur dix se disent préoccupés par l’automatisation de leur poste. Cette crainte est particulièrement vive dans les fonctions marketing, service client, finance ou administration — secteurs où les outils IA sont déjà massivement déployés. Mais elle s’étend également aux métiers techniques, y compris en ingénierie ou cybersécurité, où l’inquiétude porte moins sur la disparition des rôles que sur leur transformation sans accompagnement.
Acculturation, formation et dialogue : les leviers de la sécurisation
L’étude souligne que plus le niveau hiérarchique est bas, plus la perception de vulnérabilité est forte : 38 % des employés en début de carrière se sentent en sécurité, contre 70 % des dirigeants. Ce gradient de confiance n’est pas seulement générationnel ou statutaire, il reflète l’absence d’un cadre structurant pour impliquer les équipes dans la transition. Là où les initiatives IA sont déployées sans pédagogie ni stratégie d’adhésion, l’IA est vécue comme une menace. À l’inverse, les entreprises les plus avancées en matière de gouvernance sociale de l’IA enregistrent une confiance bien supérieure.
Ce déficit de confiance ne tient pas uniquement à la technologie elle-même, mais à la façon dont elle est introduite, expliquée et intégrée dans les pratiques. La formation ciblée sur l’IA joue ici un rôle fondamental. Pourtant, moins de quatre entreprises sur dix proposent un programme structuré d’acculturation à l’IA, et une majorité se contente de modules optionnels. Ce modèle autoporté, fondé sur la « bonne volonté » des salariés, échoue à toucher les populations les plus fragilisées ou éloignées des fonctions techniques.
L’analyse croisée des données montre que les collaborateurs formés — y compris via des formats simples comme des cours en ligne ou des sessions obligatoires — sont nettement plus confiants. Ce lien entre accès à la compréhension et sécurité perçue est d’autant plus fort que la formation ne se limite pas aux usages, mais intègre les limites, les biais, les risques. La littératie IA devient alors un outil de projection professionnelle, et non un privilège réservé aux experts.
Construire une IA responsable dès la conception opérationnelle
Au-delà de la communication et des compétences, l’étude met en lumière l’enjeu central de la gouvernance opérationnelle. L’adoption responsable de l’IA ne peut pas reposer uniquement sur des chartes éthiques ou des engagements de principe. Elle nécessite une architecture décisionnelle capable d’évaluer les impacts humains avant toute généralisation technologique. Cela suppose d’intégrer les directions des ressources humaines, les juristes, les représentants métiers dès les phases amont des projets IA.
Cinq piliers sont identifiés comme structurants, clarification des impacts, inclusion des parties prenantes, formation différenciée, contrôle des biais de données, et gestion proactive des risques. À l’heure des IA génératives et des agents autonomes, ces principes ne sont plus accessoires, mais essentiels pour garantir que les systèmes déployés n’amplifient pas les asymétries, les discriminations ou les fragmentations internes. La gouvernance ne doit pas être un habillage tardif, mais un cadre initial d’arbitrage et de mise en œuvre.
IA, catalyseur d’angoisse ou moteur de transformation ? Un choix de méthode
L’IA n’est ni un simple outil ni un totem. Elle agit comme un révélateur des fragilités organisationnelles, mais aussi comme un levier de transformation, à condition d’être gouvernée avec méthode. L’étude Colt/Censuswide rappelle une vérité structurante : la confiance des collaborateurs est un actif stratégique. Elle ne se décrète pas, elle se construit. Par la pédagogie, la transparence, la co-construction et l’alignement entre les promesses de l’IA et la réalité des parcours professionnels.
Les entreprises capables de penser l’IA non comme une fin, mais comme une transformation à piloter, tireront un avantage durable — en productivité, en engagement, en attractivité. Les autres risquent d’ajouter au bruit technologique une crise silencieuse de confiance et de sens. En cela, la gouvernance humaine de l’IA n’est pas un supplément d’âme, mais un impératif opérationnel.
