Les talents sont rares, notamment dans la cybersécurité, la data… D’où la nécessité de leur proposer des arguments forts comme des salaires conséquents et de la rémunération variable. Chez les cadres dirigeants, le bonus représente jusqu’à 28 % du package de rémunération, mais les critères d’attribution sont souvent opaques, rendant la corrélation entre performance et récompense difficile à établir.
Pour les managers, la tendance est à un mix entre critères quantitatifs et qualitatifs, mais la fréquence annuelle de versement (70 % des cas) limite son effet incitatif.
L’adoption de la rémunération variable a démontré un impact positif significatif sur la productivité et l’innovation au sein des entreprises. Mais si elle est aujourd’hui incontournable dans les entreprises françaises, son impact réel sur la motivation et la performance reste limité par des approches souvent trop rigides et mal adaptées aux évolutions du marché.
En optimisant leurs dispositifs, les entreprises peuvent renforcer l’engagement de leurs collaborateurs, attirer les meilleurs talents et piloter plus efficacement leur performance.
C’est ce que révèle le Baromètre 2025 de la rémunération variable publié par People Base CBM, qui met en lumière un paradoxe : alors que 72,1 % des salariés perçoivent une part variable de leur rémunération, 44 % des entreprises n’ont pas revu leur politique depuis plus de six ans !
Erreurs de calcul
Si la part variable représente en moyenne 17,3 % du package global de rémunération, la gestion de ces dispositifs reste largement perfectible. L’étude montre que 85 % des entreprises utilisent encore des tableurs pour administrer la rémunération variable, exposant ces processus à des erreurs de calcul, un manque de transparence et des contestations internes.En parallèle, seuls 28 % des entreprises ont déjà mesuré la satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de ces dispositifs, illustrant un manque de prise en compte des attentes du terrain. L’un des enseignements majeurs de l’étude est le décalage entre les dispositifs de rémunération variable et les priorités stratégiques des entreprises. Seul un tiers des employeurs considèrent que leur politique de rémunération variable est en parfaite adéquation avec leurs objectifs de développement.
L’étude met en avant un constat préoccupant : 52 % des entreprises envisagent de faire évoluer leur politique de rémunération variable, mais peinent à passer à l’action. Plusieurs leviers d’amélioration sont pourtant identifiés, notamment :
- Une refonte des critères de performance, en intégrant davantage d’objectifs alignés avec la stratégie de l’entreprise.
- Une digitalisation de la gestion des dispositifs, permettant de garantir plus de fiabilité et de transparence dans les calculs.
- Une meilleure communication interne, pour renforcer la compréhension et l’adhésion des collaborateurs aux mécanismes de rémunération variable.
