L’environnement économique marqué par l’imprévisibilité et la pression sur les marges, stimule les choix des directions financières, qui misent sur l’innovation, la technologie et une nouvelle organisation du travail pour conjuguer performance, attractivité et maîtrise des coûts. La 14ᵉ édition de l’étude PwC/DFCG souligne l’émergence de l’IA agentique, la nécessité de refonder les modèles de pilotage, et la prépondérance des enjeux extra-financiers.
Les directions financières abordent l’année 2026 avec un équilibre délicat à maintenir. Elles doivent à la fois réinventer les modèles d’affaires pour soutenir la croissance, et garantir la soutenabilité des choix budgétaires dans un contexte incertain. Près de 54 % des dirigeants financiers se déclarent confiants dans les perspectives de croissance de leur entreprise, malgré les risques politiques, économiques et sociaux identifiés comme prioritaires par 76 % des répondants. Face à cette tension permanente entre ambition et prudence, trois priorités structurantes s’imposent : le pilotage avancé de la performance, la gestion proactive de la trésorerie, et l’efficacité des processus internes.
Ce triptyque, désormais bien ancré dans la feuille de route des DAF, reflète un changement de paradigme dans la manière dont la fonction se projette. L’étude PwC/DFCG montre que 40 % des directions financières allouent déjà plus de 10 % de leur budget à des projets de transformation, malgré les injonctions contradictoires de sobriété. L’adoption d’une approche technologique intégrée, conjuguant outils de pilotage, processus rationalisés et innovations comme l’IA agentique, devient ainsi une condition d’efficacité autant qu’un facteur d’attractivité interne.
L’IA agentique devient un levier d’efficience et de structuration
La bascule vers l’intelligence artificielle ne se résume plus à quelques expérimentations isolées. Pour 72 % des répondants, l’IA est déjà en cours de déploiement dans leur organisation, avec une forte attente autour des gains d’efficacité opérationnelle (82 %), de réactivité décisionnelle (63 %) et de qualité des processus (60 %). Cette dynamique est portée par l’émergence récente de l’IA agentique, capable de raisonner, d’agir de manière autonome sur les systèmes métiers, et de s’intégrer dans les solutions éditeurs du secteur financier.
L’adoption de ces agents IA ne relève plus de la prospective, mais d’une réalité opérationnelle. Leur insertion dans les chaînes de production financière, notamment via des modules transverses interapplicatifs, permet de franchir un cap en matière d’automatisation structurée. Cette évolution reconfigure les pratiques traditionnelles de reporting, de contrôle budgétaire ou de consolidation, tout en ouvrant de nouveaux chantiers en matière d’orchestration, de gouvernance de la donnée et de formation des équipes. Le défi devient alors d’inscrire ces technologies dans des trajectoires de transformation mesurables et pilotables.
Les modèles de pilotage s’élargissent aux dimensions extra-financières
La notion de performance évolue rapidement au sein des directions financières, qui ne peuvent plus se contenter d’indicateurs purement financiers. Près de 64 % des répondants ont intégré des éléments extra-financiers dans leurs reportings de gestion, et 52 % participent désormais à la stratégie RSE de leur entreprise. Cette inflexion vers une vision plus holistique de la performance place la fonction Finance au centre d’une dynamique de transformation globale, à l’interface des données financières, extra-financières et opérationnelles.
Ce repositionnement stratégique répond aussi à une exigence accrue de transparence et de fiabilité. Si 80 % des dirigeants estiment maîtriser les données financières, seuls 40 % expriment la même confiance vis-à-vis des données extra-financières. Les principales causes identifiées : la fragmentation des sources et la faible automatisation des processus. Pour y remédier, les directions financières renforcent leurs efforts sur la qualité des données d’entrée (45 %) et la diffusion des référentiels internes (41 %). Ce mouvement pourrait favoriser l’émergence d’architectures de données convergentes, partagées entre les différentes fonctions de l’entreprise.
Vers une refonte organisationnelle portée par les données et la spécialisation
La troisième grande orientation identifiée par l’étude PwC/DFCG concerne la refonte de l’organisation financière elle-même. Pour la première fois, l’efficacité des processus et de l’organisation figure parmi les trois priorités principales des DAF. Cette quête d’efficience répond à une double pression : celle d’un besoin accru de reporting (interne, réglementaire, extra-financier), et celle d’une attractivité RH fragilisée par la complexité des outils et des environnements. La production de reporting, en particulier, est perçue comme un gisement stratégique de productivité.
Les projets de transformation ne se limitent plus aux outils : ils induisent des réorganisations profondes. Près d’un dirigeant sur cinq envisage de créer une cellule centralisée de traitement de la donnée, ou une équipe dédiée à la transformation de la fonction Finance. La structuration des équipes comptables par processus s’affirme également comme une option crédible (21 %). Cette reconfiguration s’accompagne d’un aggiornamento des compétences attendues : la culture data et la maîtrise technologique sont en tête des besoins identifiés (30 %), devant les compétences techniques (15 %) et le storytelling (11 %). Un glissement qui entérine l’idée d’une finance augmentée, orchestrée autour de plateformes IA hybrides.
Une profession en transition vers des choix d’investissement ciblés
Face à l’inflation réglementaire, à la rareté des ressources, à la volatilité des financements et à la demande d’agilité, les directions financières doivent faire preuve de discernement dans leurs arbitrages technologiques et organisationnels. L’étude confirme que cette profession entre dans une phase d’investissement sélectif, où chaque transformation devra démontrer rapidement sa valeur ajoutée. La dynamique IA ne fait pas exception : elle ne sera soutenable que si elle s’accompagne d’une capacité à orchestrer les agents, fiabiliser les données et simplifier les usages métiers.
Dans ce contexte, les directions financières apparaissent comme des catalyseurs critiques de la résilience et de l’innovation des entreprises. À condition toutefois de ne pas sous-estimer l’ampleur des transformations humaines, culturelles et systémiques qu’implique cette nouvelle finance en mouvement. Plus que jamais, les DAF devront concilier précision, anticipation et capacité d’exécution, en conjuguant vision stratégique et gouvernance technologique.
