Sous la pression directe des conseils d’administration, les dirigeants européens accélèrent leurs investissements dans l’IA et l’automatisation, tandis que la hausse des coûts IT, la pénurie de talents et le poids des ERP hérités obligent les DSI et les RSSI à arbitrer plus finement entre continuité opérationnelle, maîtrise des risques et création de valeur mesurable.
Selon l’enquête Rimini Street–Censuswide menée fin 2025 auprès de plus de quatre mille trois cents PDG, DSI, directeurs financiers et RSSI, dont un panel France–Bénélux, quarante-quatre pour cent des dirigeants placent l’IA et l’automatisation au premier rang de leurs priorités stratégiques, proportion qui atteint quarante-six pour cent chez les DSI et quarante-trois pour cent chez les PDG à cinq ans. Dans le même temps, les priorités immédiates restent dominées par la conformité réglementaire, l’optimisation des coûts et les projets cloud. Cette dissociation crée une tension structurelle pour les directions informatiques, contraintes d’assurer la stabilité des systèmes tout en préparant une transformation progressive orientée données, automatisation des processus et analytique avancée.
Cette transformation est désormais conditionnée par une exigence explicite de retour sur investissement. Les dirigeants attendent en moyenne un ROI d’environ vingt-sept pour cent dans les deux premières années, trente-sept pour cent sur trois à cinq ans, puis près de la moitié de la valeur totale au-delà de six ans. Les DSI évaluent prioritairement la concrétisation des bénéfices, les directeurs financiers privilégient la réduction du délai de rentabilisation, tandis que les PDG placent la baisse du risque global au premier plan. Cette convergence impose aux DSI d’intégrer les directions financières plus en amont des cycles de décision, car la sélection des projets repose désormais sur des impacts chiffrés, des calendriers précis et des coûts prévisibles.
Les ERP hérités cristallisent la pression budgétaire
Les ERP hérités cristallisent cette pression budgétaire. Quatre-vingt-dix-sept pour cent des cadres estiment que leur ERP actuel couvre l’essentiel des besoins opérationnels, cependant sa maintenance mobilise en moyenne vingt-trois pour cent du temps des équipes. Ce mécanisme détourne des ressources humaines des projets stratégiques, ce qui ralentit l’industrialisation de l’IA et de l’automatisation. Près de soixante-dix pour cent des dirigeants ne projettent plus l’ERP traditionnel comme socle central du futur paysage applicatif, et un tiers évoquent déjà des ERP agentiques capables d’exécuter des décisions assistées par l’IA. Pour les DSI, l’enjeu devient de stabiliser l’existant afin de réallouer du budget et du temps vers des usages à impact métier direct.
La pénurie de talents amplifie ce déséquilibre. Quatre-vingt-dix-huit pour cent des cadres supérieurs indiquent qu’elle affecte leur capacité à concrétiser leur vision technologique, et plus d’un tiers déclarent qu’elle limite leur aptitude à saisir des opportunités de croissance. Les retards de projets, l’augmentation des coûts et la perte de compétitivité en découlent mécaniquement. En conséquence, quatre-vingt-dix-neuf pour cent des organisations externalisent une partie de leurs services IT, notamment la cybersécurité, la gestion des infrastructures et le support applicatif, afin de sécuriser les applications critiques tout en libérant des capacités internes pour l’innovation. Pour les RSSI, cette externalisation répond aussi à la nécessité de maintenir un niveau de protection élevé face à des menaces en constante évolution.
La gestion du risque, un axe structurant de la gouvernance
La gestion du risque devient ainsi un axe structurant de la gouvernance numérique. Cent pour cent des dirigeants interrogés placent la réduction des risques au sommet de leurs priorités pour 2026, sous l’effet combiné des cybermenaces, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement et de l’instabilité économique. Les leviers activés reposent sur des mécanismes concrets, investissement dans des capacités redondantes, formalisation de plans de continuité d’activité, sécurisation de fournisseurs alternatifs. En France et au Bénélux, le manque de transparence des contrats logiciels et la dépendance vis-à-vis d’un éditeur unique freinent ces stratégies, car ils réduisent la flexibilité budgétaire nécessaire pour financer l’IA, l’automatisation et la montée en compétences.
Cette dynamique conduit les comités exécutifs à remettre en cause les feuilles de route imposées par les éditeurs, jugées coûteuses et peu alignées sur les priorités opérationnelles. Les dirigeants recherchent désormais des trajectoires applicatives pilotées par les besoins métiers, car elles permettent de rediriger les dépenses de maintenance vers des projets orientés productivité, résilience et performance économique. Pour les DSI, cela implique de prioriser l’optimisation des systèmes existants plutôt que des migrations systématiques, afin de dégager des marges financières et organisationnelles en faveur de l’IA agentique et de l’automatisation des processus.
À moyen terme, les bénéfices attendus sont directement liés aux usages, réduction des tâches à faible valeur ajoutée, amélioration de la capacité de prévision, renforcement de la continuité d’activité, accélération des cycles de décision. Mais ces gains supposent une gouvernance plus rigoureuse des investissements, une collaboration renforcée entre directions générales, financières et informatiques, et une stratégie explicite sur les systèmes hérités. Pour les DSI et les RSSI, l’équation devient opérationnelle, maintenir la disponibilité et la sécurité des plateformes tout en orchestrant une transformation progressive vers des architectures modulaires et des usages de l’IA industrialisés. C’est à cette condition que l’IA se traduira en productivité mesurée, en maîtrise des coûts et en résilience durable pour les organisations.
