La pandémie de Covid-19 a accéléré la rupture technologique. Les entreprises ont dû s’adapter à l’émergence de nouvelles technologies pour éviter la faillite. Les leaders des grandes entreprises et leurs équipes de managers ont vu comment une startup 100% digitale et agile peut concurrencer et affaiblir sérieusement leur positionnement sur le marché. Aujourd’hui, cette entreprises ont tout intérêt à élaborer des stratégies défensives pour anticiper dans les meilleures conditions les changements à venir.
L’auteur du livre ‘The Phoenix Encounter Method’ et ses co-auteurs Ian C. Woodward, V. “Paddy” Padmanabhan et Ram Charan donnent des conseils précis sur la manière de concevoir des sessions d’équipes de stratégies militaires. Un concept clé du livre démontre que le succès dans les sociétés actuelles repose sur une approche plus globale vis-à-vis de la technologie.
Trop fréquemment, les leaders ne prêtent uniquement attention qu’aux changements technologiques impactant directement leur cœur de métier. Ils font généralement l’impasse sur le reste, alors que des innovations en apparence plus mineures peuvent avoir un impact plus conséquent.
L’introduction du smartphone n'a pas été initialement perçue comme un élément suffisamment important pour modifier la donne dans l’industrie du taxi. Pourtant, l’avènement des applications de covoiturage sous Android et iOS comme Uber et autres sont à l’origine des fortes turbulences que connaît actuellement ce secteur.
Malgré la disruption technologique constatée dans l’industrie des taxis, les taxis ont commis l’erreur de ne pas avoir su anticiper l’impact négatif de ces nouvelles applications sur leur business model. Pour éviter d'être pris au dépourvu, les dirigeants doivent scruter pro-activement l’écosystème des technologies émergentes pour tirer parti de l'innovation dans leur stratégie et l’implémenter dans leurs pratiques.
En d'autres termes, ils doivent adopter un nouvel état d’esprit, davantage orienté vers les processus d’innovations plutôt que l’innovation produit : il s’agit du BMI ou Business Model Innovation, qui va au delà du business model classique
Il faut noter qu’Uber n'a créé aucun des éléments essentiels de son modèle économique. Uber a été le pionnier en rassemblant tous ces éléments à travers une configuration précise pour coordonner efficacement l'offre et la demande.
La puissance de la technologie et du BMI réside dans la capacité à mieux gérer l'incertitude afin de créer et de capturer de la valeur. Encore une fois, l’objectif n’est pas de réinventer la roue, mais plutôt de tirer parti de la technologie pour concevoir de nouvelles méthodes de gestion de l’incertitude au profit de l’entreprise. Voici quelques exemples de cas pratiques.
Réorganiser les processus business
Mieux gérer le risque consiste à réorganiser les processus d’affaires afin que les décisions soient prises au moment où davantage d'informations sont disponibles.
Michael Dell a créé un business model dans lequel les clients ont la liberté de personnaliser leurs ordinateurs. Il y est arrivé en modulant l’ordinateur, et en passant à un processus d'assemblage à la demande, permettant de construire uniquement les machines que les clients avaient spécifiquement sélectionnées et payées.
Le concept de reséquençage a été adopté avec succès dans de nombreuses autres industries.
Les industries du transport aérien et de l'hôtellerie ont suivi le même principe en s'appuyant sur une tarification dynamique, c'est-à-dire en reportant la décision de tarification jusqu'à ce que davantage d'informations sur la demande des consommateurs soient disponibles.
Réduire la vitesse du cycle
Zara s’est imposée comme la plus grande entreprise de mode au monde, en changeant fondamentalement le modèle commercial de longue date de l'industrie. Le secteur de la mode fonctionnait à partir de du cycle conception, fabrication, vente et liquidation. Cette séquence devait démarrer au moins 1 an avant que les produits ne soient effectivement commercialisés. Au lieu de se concentrer sur la marge financière du produit, Zara s'est focalisée sur la vitesse et a drastiquement réduit le délai, allant de la conception au placement dans les rayons des magasins en seulement trois ou quatre semaines. Cela a permis à
Zara de réduire considérablement l'incertitude au niveau de sa demande.
L'impression 3D est une technologie en plein essor. Son potentiel permet d’imaginer un avenir tourné vers la fabrication sur mesure aussi rentable que la production de masse et boostant ainsi la fabrication à la demande.
Transférer le risque au sein de la chaîne de valeur
Avec l'Internet des objets (IoT), de nombreux modèles commerciaux basés sur la « vente pure » peuvent utiliser le modèle “pay-per-use”. Un moyen de transférer les risques des acheteurs aux fournisseurs. Et si le fournisseur est en mesure d'absorber le risque en raison de la baisse des coûts du capital, cela peut aboutir sur une situation gagnant-gagnant pour les deux partis.
A titre d’exemple, le fabricant de pneus Michelin explore des options de plateforme de service PaaS pour des clients B2B, des entreprises de camionnage commercial. L'entreprise peut alors proposer des conseils sur la maximisation de l'efficacité énergétique et d'autres problèmes à ses clients qui, dans l'ensemble, peuvent permettre de réaliser d'importantes économies.
Des modèles similaires ont été adoptés par Thyssenkrupp, HP et FANUC.
A travers ces exemples, l'idée de base est la même : aider les clients à réduire les risques en les facturant uniquement à l'utilisation, au lieu d’utiliser des équipements lourds et complexes lors des périodes creuses ou bien d’effectuer des réparations importantes pour des commandes ponctuelles.
Quatre étapes vers l'innovation du modèle d'affaires
Voici les quatre étapes pour convertir les données en un plan d'action concret :
- Mesurez les risques sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Posez-vous la question : Les risques sont-ils réels ou artificiels ? Quelle est la gravité des différents risques ? Quels risques ont le plus grand potentiel de rentabilité s'ils étaient gérés différemment ?
- Changez les risques. Décidez comment vous souhaitez réaffecter votre risque. Votre meilleur option est-elle de modifier les relations (par exemple Uber), les processus métier (par exemple Dell) ou de les accélérer stratégiquement (par exemple Zara) ?
- Expérimentez. Il s’agit de l'étape que de nombreuses entreprises négligent, à leurs risques et périls. Seuls des tests rigoureux confirmeront si vos hypothèses basées sur la valeur étaient correctes.
- Après avoir soigneusement appliqué les trois premières étapes, lancez l'innovation.
