En mettant moins l'emphase sur le 'commande et contrôle', le DSI se donne les moyens de se rapprocher des métiers en adoptant une vision plus stratégique. Encore faut-il qu'il change d'attitude dans son leadership.
En période critique de transition numérique, les DSI qui aspirent à jouer un rôle de premier plan dans la transformation digitale de leur organisation doivent être en mesure de seconder leur direction générale pour mener et intensifier la charge du numérique. C'est une occasion unique qui se présente à eux, de veiller à ce que leur entreprise prospère dans un monde de plus en plus numérique.
Cette mission empreinte de pragmatisme n'est cependant pas simple à relever, et de nombreux défis se présentent devant eux. Le premier étant que le DSI lui même accepte le numérique, ce qui dans bien des cas est encore loin d'être gagné ! Suivent les défis de la numérisation, de l'apport de valeur et des modèles économiques, du contrôle et de la gestion des risques, pour ne citer que ceux-là.
Changer de culture
Le DSI affiche historiquement une culture d'aversion du risque, qui s'oppose à la culture transformationnelle et du numérique. La culture du risque continue de s'imposer, et 9 DSI sur 10 (89%) considèrent, avec raison certainement, que le monde du digital élève grandement les niveaux de risque, et que la discipline imposée à l'entreprise ne suit pas ces nouveaux risques. Dans ces conditions, cette culture ne permet de considérer l'informatique que comme un simple facilitateur de transactions, ce qui s'oppose à toute stratégie numérique.
S'il veut embrasser sa mission et la mener à bien - nous ne dirons pas à terme, tant la transformation est continue et ne présente pas d'échéance, en dehors éventuellement de la fin de la DSI ! – le DSI doit changer son style de leadership. Ce que d'ailleurs 75 % des 2800 DSI interrogés par Gartner dans le monde envisagent de faire dans les 3 prochaines années.
Changer de style
Cette transformation passe pour 1 DSI sur 2 (47%) par une amplification de leur vision, et leur permettra de réduire leurs efforts de commande et de contrôle (command and control). Il serait temps, d'ailleurs, que la DSI cesse de se concentrer sur le coût de l'IT rapporté à l'euro de chiffre d'affaires, pour reporter son attention sur l'augmentation du chiffre d'affaires pour chaque euro investi dans l'informatique. Pour cela, le calcul d'un l'indice de productivité technologique semble pertinent.
Cette dernière démarche nous semble des plus stratégique. Dans le cycle de vie d'un projet IT, les phases d'innovation, d'expérimentation et d'apprentissage ont pris une place importante. Mais s'il souhaite maximiser la valeur de l'entreprise, le DSI doit se concentrer plutôt sur l'exécution, et ce qui dans le cycle s'appelle les « prestations de récolte ».
Les priorités
Pour changer leur style de leadership, les DSI considèrent également un certain nombre de priorités à caractère technologique :
- 50 % - BI (Business Intelligence) et analytiques
- 37 % - Infrastructure et datacenter
- 34 % - Mobilité
- 32 % - Cloud
Et le CDO ?
Quant à la nomination d'un CDO (Chief Digital Officer) dans l'entreprise, elle serait le parent pauvre du leadership. Seulement 1 DSI sur 10 a indiqué que leur entreprise a mis en place un CDO, qui plus est seulement dans l'année écoulée. La vague du CDO précédemment annoncée n'est pour le moment qu'une vaguelette naissante… De celles qui pourraient mourir avant d'avoir atteint la plage ?
Source : Rapport « Flipping to Digital Leadership » du Gartner CIO Agenda 2015
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