L’agilité est un levier de performance très recherché par les organisations. Relativement aisée à mettre en place au sein de petites équipes, sa diffusion à l’échelle de l’entreprise s’avère plus complexe. Dans un rapport publié en décembre 2018, le Cigref s’est penché sur les bonnes pratiques qui favorisent la réalisation de cette ambition.

« L’adjectif « agile » est sur toutes les lèvres, mais peu en connaissent le sens véritable. » Dès l’introduction du rapport « Agile at scale», les enjeux sont posés : les entreprises en quête d’agilité sont nombreuses, mais peu d’entre elles mesurent le chemin à parcourir pour déployer cette agilité à l’échelle de l’organisation. Pourtant, c’est seulement ainsi qu’elles pourront en tirer les pleins bénéfices.

Afin de réfléchir à la mise en place de l’agilité sur grande échelle, le Cigref a réuni un groupe de travail, piloté par Serge Baeyens, Agile Evangelist chez Engie. Ce groupe a identifié différents pré-requis et bonnes pratiques pour diffuser l’agilité au sein des organisations. Tous doivent s’intégrer dans une démarche structurée, seule façon de réussir une transformation de grande ampleur.

1Développer un état d’esprit adéquat

La dimension culturelle joue un grand rôle dans la mise en place de l’agilité. Pour insuffler le bon état d’esprit, il faut d’abord rectifier certaines perceptions erronées : le concept d’agilité est difficilement compatible avec la culture du risque zéro et les systèmes traditionnels basés sur le « command and control ». Dans certaines organisations, cela peut nécessiter un véritable changement, avec un passage de la culture projet à la culture produit : les équipes se mobilisent non plus sur la livraison de solutions, mais sur l’ensemble du cycle du produit/service.

2Mobiliser les early adopters

Souvent, il existe en interne des équipes déjà convaincues des bienfaits de l’agilité. L’entreprise a tout intérêt à s’appuyer sur ces « early adopters » pour relayer et accélérer la démarche.

3Miser sur la formation et le coaching

L’accompagnement est l’une des clefs de réussite dans la mise en place d’une démarche agile. Les organisations peuvent faire appel à un coach agile, interne ou externe, afin d’aider leurs équipes à progresser.

4Mettre en place une équipe transverse d’animation

Une fois le déploiement sur grande échelle enclenché, constituer une équipe transverse dédiée au sujet peut aider l’agilité à se diffuser dans les différents départements. C’est aussi un bon moyen d’harmoniser les pratiques.

5Communiquer

Partage et retour d’expérience sont des leviers essentiels pour convaincre davantage de collaborateurs de la valeur de l’agilité. Les entreprises ont intérêt à communiquer sur l’ambition commune et sur les résultats. Pour cela, elles peuvent notamment mettre en place des communautés dédiées à l’agilité, en s’appuyant sur des réseaux sociaux internes.

6Favoriser la diffusion en mode émergent

« L’agilité ne se décrète pas ; elle ne se force pas. Elle est basée sur la motivation et se propage par conviction. » L’adhésion à la démarche agile est nécessairement progressive. Les participants du groupe de travail ont constaté qu’avec une diffusion de l’agilité sur la base du volontariat, la viralité permet d’atteindre environ 30% d’équipes agiles.

Pour faciliter encore l’émergence de l’agilité, un soutien fort du top management est indispensable. Seul celui-ci permet d’assurer une transformation agile à l’échelle de l’entreprise.

7Impliquer toutes les parties prenantes

Pour rendre une organisation véritablement agile, il faut impliquer l’ensemble des acteurs : DSI, mais aussi les clients internes, autrement dit les métiers. Il est important de s’assurer que la diffusion s’effectue de manière simultanée dans les différentes entités et équipes travaillant ensemble.

8Adapter l’organisation

En mode agile, le client est au centre. Cela impose donc de revoir l’organisation en conséquence, tant à l’échelle de l’équipe qu’à l’échelle de l’entreprise.

Dans l’organisation agile, c’est l’équipe, ou feature team, qui est au cœur du système, plutôt que le projet. Cette petite entité autonome porte la responsabilité d’une mission : à elle de s’organiser de la meilleure façon possible pour y répondre. Pluridisciplinaires, les équipes agiles sont si possible localisées au même endroit.

Au niveau de l’entreprise, différentes features teams peuvent être regroupées en tribus. Des dispositifs transversaux permettent de coordonner les différentes tribus, soit en fonction d’expertises partagées, soit autour de communautés d’intérêts.

9Du manager au leader-serviteur

La mise en place d’une organisation agile implique le passage à une logique de service. Dans cette transformation, le leadership tient une place centrale, notamment le management intermédiaire. L’autonomie d’une feature team dépend en effet de l’espace que lui laisse son manager. Les middle managers doivent donc opérer un changement de position, afin de se mettre au service de leurs équipes. Leur rôle premier n’est plus la prise de décisions (le « comment »), excepté dans certains cas clairement établis. Ils sont chargés d’accompagner les équipes, de leur transmettre la vision (le pourquoi) et de lever les obstacles éventuels.

10Mesurer l’avancée vers l’agilité à l’échelle de l’entreprise

L’agilité est par essence un processus d’amélioration continue : les objectifs cibles évoluent donc en permanence.Néanmoins, des grilles de mesure communes peuvent être utilisées au sein d’une même organisation pour permettre aux différentes équipes d’évaluer leur maturité en termes d’agilité.

Au niveau des bénéfices, la mesure des gains résultant de l’agilité ne peut se faire avec les mêmes outils que ceux du cycle en V, adaptés à des produits finis basés sur un cahier des charges. Quand le travail s’effectue de manière incrémentale, il faut trouver d’autres indicateurs, comme la satisfaction des équipes IT et des métiers, ou le fait de résoudre un point douloureux.

Source : Cigref, « Agile atscale »

AUCUN COMMENTAIRE