Du « si tu ne finis pas ta soupe... » de notre enfance au « vous serez viré si... » de certains dirigeants, le management par la peur est une réalité… qui se révèle inefficace sur le long terme.
Vous remarquez qu’il y a toujours un méchant dans les histoires comme dans notre quotidien. Un rôle qu’il nous arrive également d’endosser régulièrement afin de distiller un sentiment de crainte comme moteur d’un processus d’apprentissage ou de management.
Distiller la peur
De nombreux actes de leadership reposent sur la peur, c’est même une norme pour certains cadres et dirigeants. D’ailleurs, la peur est une tactique inspirante qui a souvent le mérite d’obtenir assez simplement des résultats.
Mais instiller la peur, c’est aussi prendre un risque. Car il y a un monde entre l’émotion, par exemple se faire peur en regardant un film d’horreur, l’apprentissage liée à l’éducation des enfants, et une pratique directoriale qui crée une relation de force entre des individus. La première situation est un épiphénomène sentimental qui sera vite oublié. La seconde entre dans une relation d’apprentissage acceptée. Mais la troisième, un acte de leadership, est fondée sur le libre arbitre mais peut avoir des conséquences déraisonnables, car à l’inverse elle impose aux individus une restriction de leur libre arbitre, ce qui est souvent contraire à l’éthique.
Les 4 conséquences négatives sur le long terme
La tactique du leadership basé sur la peur peut offrir des gains à court terme. Mais à long terme les conséquences peuvent se révéler désastreuses. En voici 4 que nous avons identifiées :
1 – Les membres de l’équipe vont courir
Lorsque les gens ont leur vie en danger, ils courent ! C’est la réaction recherchée, pourriez-vous nous dire. C’est vrai, la peur peut donner le coup de pouce nécessaire pour atteindre un objectif. Mais à force de le faire courir, l’individu finit par ne plus s’arrêter... jusqu’à quitter l’entreprise ! La violence psychologique a des effets traumatiques qui exigent des mesures spécifiques, voire radicales. Ne serait-il pas plus simple de définir, aménager et documenter un processus ou une procédure ? Dans une période où la gestion des talents est une priorité, cela éviterait de pousser l’individu à la démission.
2 – On n’impose pas une mission, on l’achète
Les membres d’une équipe qui sont les plus susceptibles de rester dans l‘entreprise sont ceux qui ‘achètent’ la mission qui leur est confiée, pas ceux qui la subissent. Ce n’est pas une question d’argent, mais d’adhésion à un projet, de valeur apportée, et de modèle à comprendre. On accomplit moins facilement une mission « à tout prix », qu’une mission associée au sens du service aux clients.
3 – Empêcher les relations personnelles
« People don't leave jobs, they leave managers ». Cette expression appartient au domaine du leadership et s’applique parfaitement au management par la peur. Celui-ci supprime toute chance de développer des relations personnelles, car il ne permet pas de construire une relation réelle ! Lorsque les relations personnelles sont développées, les membres de l'équipe sont plus susceptibles de rester.
4 – Ne pas attirer
Qui ira proposer un candidat potentiel à une entreprise ou un service où le management a des conséquences déraisonnables ? Pour que votre organisation puisse grandir et se développer, vous devez inviter les meilleures personnes à vous rejoindre sur le long terme. Les histoires que des membres de l'équipe font entendre en dehors d'une organisation empêchent de bons candidats de postuler.
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