Que le DSI dispose ou non de beaucoup de données, sa prise de décision est souvent décorélée de l'information. Voici 5 exemples qui peuvent entrainer une mauvaise décision.
La prise de décision est souvent au final une affaire de relation entre hommes. Et toutes les informations amassées et analysées n'y changeront rien ! Le DSI n'échappe pas à ce constat... Face à un membre de son équipe ou un consultant, et devant les deux faces d'un argument, il risque d'être fortement influencé, ce qui entrainera une mauvaise prise de décision.
Nous évoquons ici les raisons les plus courantes, arguments faux qui semblent pourtant plausibles, qui risquent de vous influencer jusqu'à la mauvaise prise de décision.
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Les analogies trompeuses
Une analogie est destinée à simplifier un exemple complexe. Ajoutez-y une dose de contenu émotionnel, et le décideur penchera pour un argument... qui risque fort de ne pas être le bon. Pour l'éviter, il faut se demander si l'analogie est en rapport avec la question et se détacher de son contenu émotionnel.
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Argumentum ad hominem
L'argument ad hominem est un argument de réthorique qui consiste à opposer les paroles d'un individu à ses arguments, donc à s'attaquer à sa crédibilité. Dans une prise de décision, elle se traduit par un aveuglement qui donne de la valeur à un expert plutôt qu'à une autre personne. Pour l'éviter, évaluez l'argument et privilégiez la preuve à l'expertise.
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La non pertinence des anecdotes
Une anecdote est une histoire, pas une preuve. L'erreur est de prendre une décision sur une anecdote. Pour l'éviter, demandez-vous si l'anecdote illustre un fait établi, ce qui le rend recevable, ou si elle tente d'établir un fait ?
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La causalité non éprouvée
Le fait que deux évènements qui se déroulent au même moment n'est pas la preuve que l'un est à l'origine de l'autre. Et une nouvelle fois, un argument détourné est encore plus accepté s'il a un poids émotionnel. Pour l'éviter, chassez les idées préconçues, et recherchez les mécanismes qui auraient pu permettre qu'un événement en entraine un autre. Afin de déterminer s'ils peuvent avoir un lien de causalité.
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La conclusion d'avance
Voici une démarche classique qui vous piège en vous plaçant dans un sens unique : les hypothèses qui n'aboutissent qu'à une décision unique. La conclusion s'impose car les hypothèses ne laissent pas d'alternative. Pour l'éviter, accordez moins d'importance à la question qu'aux hypothèses qui la sous-tendent, et retenez votre décision tant que vous n'avez pas validé l'objectivité des hypothèses.
