Mais ce qui frappe surtout, c’est le temps consacré à ces interactions. Les salariés passent en moyenne près de 15 heures par semaine en réunion, soit plus d'un tiers de leur temps de travail. En France, cela représente jusqu’à 27 jours par an passés en réunion pour certains cadres. La promesse d’efficacité portée par le digital semble s’être inversée, jamais les collaborateurs n’ont été autant sollicités, et pourtant le sentiment de productivité n’a jamais été aussi fragile. Bienvenue dans l’ère du “meeting fatigue”.
Ce phénomène, encore trop souvent minimisé, ne relève pas d’une simple lassitude passagère. Il s’agit d’une fatigue cognitive profonde, directement liée à l’organisation du travail contemporain. La réunion est progressivement devenue un réflexe, un substitut à l’action plus qu’un outil au service de celle-ci. À mesure que les agendas se remplissent, le temps réellement consacré à la production se réduit, créant un paradoxe bien connu des salariés, être constamment occupé sans jamais avancer.
La spécificité française tient à la manière dont cette inflation des réunions s’inscrit dans une culture du travail historiquement marquée par le présentéisme. Celui-ci n’a pas disparu, il s’est transformé. Là où la présence physique constituait autrefois la preuve de l’engagement, c’est désormais la présence en réunion qui joue ce rôle. Être visible dans les agendas, participer aux échanges, multiplier les points de synchronisation, autant de signaux qui, bien souvent, priment sur l’utilité réelle de la contribution.
Les chiffres illustrent l’ampleur du décalage. Près d’une réunion sur deux est jugée non productive par les salariés. Dans certaines entreprises, les cadres y consacrent jusqu’à 9 heures par semaine. Plus révélateur encore, seuls un quart des réunions aboutissent réellement à une prise de décision. Le reste du temps est absorbé par des échanges sans valeur ajoutée claire, des discussions redondantes ou des réunions auxquelles une partie des participants reconnaît ne pas avoir de raison d’assister.
Dans ce contexte, la réunion tend à devenir une fin en soi. Elle rassure, donne le sentiment d’avancer, structure les journées. Mais cette organisation produit un effet pervers. Elle fragmente l’attention, empêche la concentration longue et installe une forme de fatigue diffuse. Le travail ne disparaît pas, il se déplace en dehors des réunions, souvent en soirée, au détriment de l’équilibre de vie des salariés.
À cela s’ajoute la dimension propre aux interactions numériques. Les réunions en visioconférence exigent une attention constante, une vigilance accrue aux signaux faibles, et une forme d’auto-surveillance permanente. Là où les interactions physiques permettaient une lecture intuitive des échanges, le digital impose un effort cognitif supplémentaire. Ce surcroît de sollicitation, répété plusieurs heures par jour, contribue directement à l’épuisement ressenti.
Pourtant, le problème ne réside pas dans la réunion elle-même, mais dans l’usage qui en est fait. Dans de nombreuses organisations, elle compense des dysfonctionnements plus profonds comme le manque de clarté dans les processus de décision, la dilution des responsabilités et les difficultés à prioriser les missions. La réunion devient alors un outil de substitution, une manière de gérer l’incertitude plutôt que de la résoudre.
Sortir de cette spirale suppose un changement de regard. Il ne s’agit pas de réduire mécaniquement le nombre de réunions, mais de redéfinir leur rôle. Une réunion efficace est celle qui permet de trancher, d’arbitrer, de faire avancer. Tout le reste, information descendante, débriefs, coordination des collaborateurs, peut et doit être traité autrement. À défaut, l’organisation prend le risque de transformer un outil de collaboration en facteur d’inefficacité.
Le meeting fatigue constitue ainsi un signal faible d’un enjeu plus large. La gestion de l’attention dans un environnement de travail saturé. Dans une économie où la valeur repose de plus en plus sur la capacité à réfléchir, créer et décider, l’attention devient une ressource stratégique. La diluer dans des réunions à faible valeur ajoutée revient à en compromettre le potentiel.
La question n’est donc pas seulement organisationnelle, elle est culturelle. Elle interroge notre rapport au travail, à la visibilité et à la performance. Remplir des agendas ne saurait tenir lieu de stratégie. À l’heure où les entreprises françaises cherchent à regagner en productivité, un indicateur qui reste en retrait de son niveau d’avant-crise, il est peut-être temps de regarder du côté de ce coût invisible. Car au fond, le véritable enjeu est là : redonner du sens au temps de travail.
Par Frank Weishaupt, CEO d’Owl Labs
