La BCG Henderson Institute publie une analyse sur la transformation de la fonction de stratège par l’IA. Celle-ci dépasse la seule automatisation des tâches analytiques, c’est le système de production de la stratégie qui se réorganise, avec une décentralisation des décisions, une allocation dynamique des ressources et l’émergence de deux nouveaux profils de stratèges. L’enjeu est immédiat, car l’architecture des workflows décisionnels devient une priorité stratégique autant que technologique.
Publiée par le BCG Henderson Institute, l’analyse « The Corporate Strategy Function in an AI-First World » repose sur les données du Strategy Excellence Diagnostic de BCG, une base couvrant plus de 400 entreprises, et sur un traitement des activités professionnelles issu de l’O*NET, le référentiel des professions du gouvernement américain. Ce dernier attribue à 41 activités de travail un indice d’exposition à l’automatisation par l’IA. Appliqué aux tâches des équipes stratégie, ce cadre révèle que plus de 80 % des activités que ces équipes exercent relèvent d’une exposition haute ou moyenne à l’automatisation et à l’augmentation par l’IA.
La fonction stratégie présente un profil qui la rend particulièrement perméable à cette disruption. Les équipes sont généralement petites : la médiane, dans la base BCG, est de onze équivalents temps plein. Elles sont centralisées à 58 % en moyenne, le reste étant intégré dans les entités opérationnelles. Leurs missions principales se répartissent entre le rôle de gestionnaire de portefeuille, pour 40 % des équipes, et celui de bureau du CEO, pour 30 %. Leurs activités structurantes — analyse de données, modélisation, simulation de scénarios, arbitrages d’allocation du capital, aide à la décision exécutive — sont précisément celles que les outils génératifs et les agents autonomes savent traiter à grande vitesse.
De l’outil ponctuel à la plateforme d’intelligence continue
Les usages existants sont encore fragmentaires. Un récent sondage BCG indique que l’IA a produit des effets consistants et positifs pour les équipes stratégie uniquement sur le périmètre de la veille concurrentielle et de la recherche. Les activités à plus fort enjeu — fusions-acquisitions, gestion de portefeuille, partenariats — n’ont pas encore enregistré d’amélioration mesurable. Pourtant, les dirigeants interrogés anticipent des gains significatifs en productivité, en qualité et en délais sur l’ensemble de leurs activités d’ici deux ans.
L’évolution du marché outillage confirme cette direction : le premier semestre 2025 a vu lancer davantage d’outils IA orientés stratégie que les deux années précédentes réunies. Certaines plateformes de veille concurrentielle agrègent désormais plus de 200 000 sources en continu. Des agents produisent des modèles financiers dont la qualité égale celle d’un analyste de premier niveau. Des outils d’aide à la décision simulent en temps réel l’impact de différents choix face aux contraintes opérationnelles réelles.
Ce qui reste peu systématisé, selon les auteurs, c’est l’exploitation de ces capacités pour transformer le système de production de la stratégie lui-même, et pas seulement accélérer des tâches isolées.
La remontée d’information préemptée par les agents
La concentration géographique de la fonction stratégie crée un angle mort où les insights restent souvent captifs dans les entités locales, faute de mécanismes d’agrégation efficaces. Les données sont fragmentées, hétérogènes en format et parfois rédigées dans des langues différentes. L’analyse BCG identifie ici un premier levier de transformation, avec des agents IA distribués à travers les divisions, les fonctions et les géographies. Ils pourraient agréger et synthétiser ces informations, y compris des connaissances tacites que les équipes locales n’ont jamais formalisées.
Chez Sanofi, l’outil interne « plai » apporte un exemple de cette logique. Il permet à plus de 15 000 collaborateurs de conduire des analyses stratégiques et des simulations de type « what-if », rapprochant la décision du terrain et des expertises locales. La condition d’efficacité n’est pas tant la sophistication de l’outil que la qualité des pipelines de données qui l’alimentent, un enjeu stratégique dans les entreprises.
Stratégie permanente, ou la fin des cycles annuels
Le rythme annuel de planification stratégique résultait d’une contrainte d’infrastructure, non d’un choix de gouvernance : collecter, consolider et reformater l’information mobilisait du temps et perturbait les fonctions sollicitées. Les pipelines de données alimentés en continu par des agents IA suppriment cet inconvénient à la racine. L’information n’est plus extraite périodiquement, elle circule, est agrégée et reste exploitable en permanence, sans intervention humaine pour en déclencher la collecte. C’est ce basculement infrastructurel qui rend possible une représentation actualisée du contexte stratégique à tout moment.
L’outil SignalAI surveille en continu les documents réglementaires, les publications de concurrents et les flux d’information de marché. L’Oréal a déployé TrendSpotter, qui analyse les données sociales de plus de 3 500 sources en ligne pour anticiper les tendances beauté de six à dix-huit mois avant qu’elles ne deviennent grand public, ce qui permet de lancer des produits bien avant que les cycles traditionnels de planification ne l’auraient permis.
L’IA agentique de son côté ne reste pas inactive. Au lieu de collecter passivement des données, les agents peuvent investiguer de manière proactive la signification des signaux entrants pour les priorités stratégiques, identifier les situations qui requièrent une décision humaine et initier les analyses correspondantes. Cette logique n’implique pas de réviser la stratégie chaque semaine. Elle permet en revanche d’automatiser les ajustements opérationnels continus (prix, niveaux de stocks, cadences de production) tout en préparant les décisions fondamentales, comme le retrait d’un segment ou une acquisition, avec une base factuelle plus solide et plus rapidement constituée.
Allocation des ressources en temps réel, la fin des arbitrages figés
Les cycles de planification stratégique décident de l’allocation des ressources clés — capitaux, budgets, effectifs. Une fois engagés, les réallocations se heurtent à des coûts de friction élevés : chaînes d’approbation longues, implications en termes de gouvernance et de politique interne. L’IA automatise la surveillance des performances et des allocations existantes, l’extraction et l’analyse des nouvelles données, et peut suggérer des ajustements. Certaines décisions, jusqu’ici réservées aux revues trimestrielles, peuvent ainsi devenir presque opérationnelles.
Le cas d’usage illustré par BCG est éclairant : une analyse de sentiment client en temps réel détecte un pic de 15 % du risque de churn dans une entité. Les outils automatisés permettent aux responsables de réallouer une partie de la force commerciale de l’acquisition vers la rétention en quelques jours, sans attendre la prochaine revue périodique.
Deux profils de stratèges émergent et un système décisionnel redessiné
L’analyse BCG décrit une bifurcation des rôles au sein des équipes stratégie. Le « stratège social » pilote la dimension humaine de la transformation : sécuriser l’adhésion des dirigeants, séquencer les initiatives dans une narration cohérente, concevoir les nouveaux workflows en collaboration avec les métiers. Son rôle est de s’assurer que le facteur humain progresse au rythme qu’exige la transformation.
Le « stratège technique », lui, architecture les systèmes de décision autonome : il définit les critères d’escalade, pose les cadres de gouvernance, codesigne avec la DSI les workflows agentiques et les pipelines de données. Ces deux profils ne remplacent pas le stratège classique — qui reste indispensable pour cadrer les questions critiques, évaluer les options et assumer la responsabilité des arbitrages à haute portée. Mais ils incarnent les capacités nouvelles que la fonction doit développer pour gouverner un système décisionnel distribué et continu.
Les auteurs expriment une conviction finale qui dépasse le périmètre de la seule direction stratégie. Pour eux, la transformation IA d’une organisation est fondamentalement un choix stratégique avant d’être un choix technologique. Les directeurs de la stratégie sont positionnés, par leur vue d’ensemble de l’entreprise, pour orchestrer où et comment les agents et les outils IA sont déployés à l’échelle de l’entreprise. Ce qui implique, pour les DSI et CDO, une coordination renforcée avec ces fonctions, et une réflexion commune sur l’architecture des systèmes de gouvernance qui encadreront des décisions de plus en plus autonomes.
