19% des grandes entreprises mondiales ont embauché un CDO (Chief Digital Officer) pour gérer leur transformation digitale et affronter les défis organisationnels du numérique. Mais 60% d’entre eux ont moins de 2 ans d’ancienneté à ce poste…

Les grandes entreprises veulent continuer d’élever leur niveau de compétence dans le numérique. Et c’est généralement lorsqu’elles ont pris conscience de leur besoin qu’elles se focalisent sur la nécessité de mettre en place un leadership numérique. Face au saupoudrage des projets et des compétences dans les différents métiers qui marquent le début de la migration vers le numérique, apparaît très vite la nécessité de concevoir une stratégie globale et cohérente. C’est à ce prix, et non pas à celui d’une approche décentralisée mais insuffisante, que les entreprises pourront tirer avantage du numérique.

La nomination d’un CDO va-t-elle résoudre l’équation ?

Seulement 19% des grandes entreprises avaient recruté un CDO à fin 2016. Mais 60% des CDO en place aujourd’hui ont été nommés en 2015 ou 2016. C’est donc étonnamment une nouvelle classe de CDO qui se voit chargée de la mise en œuvre d'une stratégie numérique. Et qui se heurte souvent à plusieurs obstacles majeurs au moment d'assumer leur rôle :

  • Dispersion des initiatives numériques ;
  • Manque de centralisation de l’administration et de la surveillance ;
  • Résistance au changement de la culture traditionnelle de l’entreprise ;
  • Lacunes dans les talent requis ;
  • Faiblesses dans les systèmes et structure existants qui menacent de faire dérailler leurs ambitions.

Pour diriger la transformation numérique de l’organisation – avec des changements fondamentaux dans l'organisation, la gouvernance, les capacités, les processus métier, l'architecture technologique sous-jacente et la culture – le CDO doit rechercher des compétences.

Le positionnement du CDO dans l’entreprise

Le rôle du CDO est relativement nouveau, et de nombreuses entreprises tentent toujours de comprendre comment ce poste doit fonctionner. La première vague de CDO a été marquée par la dispersion des origines des personnes qui ont occupé le poste. En 2015, 14% seulement d’entre eux avaient une expertise principale dans un domaine technologique. Par contre, 53% provenaient du marketing et de la vente. Un mouvement qui a provoqué une certaine inquiétude chez les DSI/CIO.

Avec le temps, le mouvement rapide tend vers la recherche d’un nouvel équilibre. A la fin 2016, les CDO venant de la techno étaient 32%, ceux venant du marketing et de la vente 39%. Nul doute que l’équilibre est en vue, et que probablement les DSI vont reprendre la tête du digital. Pour autant, le CDO recherché est un hybride, entre le marketing, le commercial et l’informatique. Et il est acquis aujourd’hui que le chef de fil du numérique sera obligé d'équilibrer les nouvelles initiatives numériques avec le système informatique existant de l'entreprise.

Lors de l'embauche d'un CDO, l’entreprise doit tenir compte non seulement de l’expérience et de l'expertise du candidat, mais aussi de sa position au sein de l'organisation et des mécanismes de gouvernance dont il devra assumer la responsabilité et l'autorité nécessaires pour mener à bien sa mission.

Le défi des talents

Le défi des talents, l’écart qui sépare les attentes des entreprises qui recrutent des compétences qui se présentent à elles, est si important que 61% considèrent que c’est une barrière qui s’élève en obstacle à la réalisation des résultats attendus de leurs investissements technologiques. C’est un défi majeur pour les entreprises qui se sont engagées dans la transformation digitale.

Un défi également pour recruter le CDO… C’est pour cela que 46% des CDO en place ont été recrutés à l’externe. Avec une difficulté majeure : le besoin de talents numériques est également compliqué par la nécessité de les jumeler avec des connaissances spécifiques à l'industrie. Combler le déficit de talents obligera les entreprises à identifier les types de compétences dont elles ont besoin et celles qui manquent, et de créer une stratégie de talents qui veillera à ce que leurs équipes puissent mettre leur agenda numérique en pratique.

Le défi du legacy

C’est l’autre grand défi des CDO nouvelle génération, à savoir comment mettre en œuvre de nouvelles applications numériques ‘lean’ (tournées vers le client) d'une manière agile, tout en traitant avec les systèmes informatiques existants qui sont nécessaires pour faire fonctionner l'entreprise ? 59% des CDO affirment que le manque d'intégration des technologies nouvelles et existantes et des données est une barrière pour atteindre les résultats attendus des initiatives technologiques numériques.

Le concept même de la transformation digitale se heurte à l'héritage des systèmes de back-office et de la structure générale de l'organisation montée autour d’eux. Le legacy ne peut pas toujours être simplement remplacé. Au CDO de savoir comment travailler au sein de ces contraintes. Dans le cas contraire, il risque d’embourber les efforts menés par l’entreprise sur des inefficacités que la transformation digitale cherche pourtant à éliminer...

Source : « The global CDO study » de PwC

Image d’entête 527675162 @ iStock Merfin

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